STRATEGI INTERNASIONAL

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Going International merupakan sebuah strategi dimana perusahaan akan mengekspansi bisnis ke rancah luar negeri, yang mana berarti akan banyak hal yang harus diupayakan. Misalnya, perusahaan harus berupaya mamahami sitem politik, sistem ekonomi, sistem moneter, sistem administrasi negara, sistem hukum dan perundang undangan, sistem pendidikan, tata krama sosial, budaya nasional, dan bahkan topografi setempat karena kesemuanya itu pasti berdampak pada pengelolaan bisnis. Globalisasi suatu perusahaan telah mengubah secara mendasar praktik-praktik manajemen sumber daya manusia.

Situasi perusahaan yang beroperasi secara global, misalnya disamping memepersiapkan situasi dan kondisi lain dari yang biasa dihadapi dinegara asalnya, perusahaan tersebut juga harus memperhitungkan situasi ketenagakerjaan di negara tempat perusahaan akan beroperasi. Seluruh proses manajemen sumber daya  manusia harus memperhitungkan kedua sisi tersebut. Bahkan sesungguhnya, bukan hanya dalam manajemen sumber daya manusia yang menjadi kepentingan induk perusahaan dan berbagai unsur-unsur lokal yang harus diperhitungkan melainkan semua segi dan fungsi perusahaan. Dengan kata lain, manajemen internasional dihadapkan kepada banyak bentuk, jenis, dan intensitas tantangan, dan peluang dalam menjalankan roda perusahaan.

1.2 Rumusan Masalah

1.      Apa saja Peluang (Opportunities) Bagi Aktivitas Internasional?

2.      Apa saja Tantangan (Threats) Bagi Aktivitas Internasional?

3.      Mengapa Alasan Perusahaan Beroperasi secara Internasional?

4.      Bagaimana Proses Perumusan Strategi Perusahaan?

5.      Bagaimana Langkah-langkah Strategi Internasional?

1.3  Tujuan Penulisan

Untuk Mengetahui:

1.      Peluang (Opportunities) Bagi Aktivitas Internasional

2.      Tantangan (Threats) Bagi Aktivitas Internasional

3.      Alasan perusahaan beroperasi secara internasional

4.      Proses Perumusan Strategi Perusahaan

5.      Langkah-langkah Strategi Internasional

BAB III

PEMBAHASAN

2.1 Peluang (Opportunities) Bagi Aktivitas Internasional

            Pertama, kita harus mengaku bahwa dunia ekonomi tidak hanya berciri dari yang mampu atau tidak mampu. Ada negara-negara yang kaya-sumber seperti dalam blok OPEC dan banyak bagian Afrika. Ada beberapa negara yang kaya-tenaga kerja yang berkembang dengan cepat, seperti Hong Kong, Singapura, Korea, Meksiko, Brazil, dan Taiwan. Ini adalah negara-negara yang berprestasi lebih baik daripada negara lainnya yang memiliki banyak tenaga kerja tetapi kurang berkembang. Ada pula negara kaya pasar, seperti Eropa, Brasil,Meksioko, Philipina, dan banyak negara Amerika Latin.

            Peluang lain dapat melibatkan pertimbangan ekonomi seperti keringanan pajak yang lebih mneguntungkan apabila beroperasi pada daerah “bebas bea”. Sumber peluang lain meliputi kesempatan mengamankan dana dari investor internasional yang berkeyakinan bahwa kondisinya baik untuk menginvestasikan dana di negara tersebut.

            Perusahaan menjadi multinasional apabila tampak bahwa mereka dapat mencapai tujuan dalam penjualan tingkat tinggi, laba yang lebih tinggi, biaya yang lebih rendah, dan kepuasan karyawan. Akan tetapi, menjadi multinasional merupakan keputusan yang rumit. Strategi multinasional dapat menyulitkan struktur perusahaan dan hubungan antar-eksekutif puncak, dimana pertimbangan-pertimbangan mengenai hal itu akan membawa kita pada pembahasan mengenai ancaman dari lingkungan internasional (jauch dan William, 1988: 134).

2.2 Tantangan (Threats) Bagi Aktivitas Internasional

            Ancaman utama bagi perusahaan-perusahaan di dunia tampaknya datang dari pesaing internasional. Mereka yang memiliki keunggulan sumber daya alam dan tenaga kerja sudah mulai menggunakannya (Jauch & William, 1988:137). Para manajer internasional dituntut untuk meningkatkan kemampuannya menggunakan pendekatan contingency dalam mengemudikan roda organisasi yang dipimpinnya. Pendekatan demikian mutlak perlu karena mereka dihadapkan kepada tiga jenis lingkungan yang tidak dihadapi oleh para manajer yang hanya bergerak secara lokal. Ketiga jenis lingkungan tersebut adalah:

1.      Lingkungan Global

Dalam berbagai segi kehidupan, manusia dihadapkan pada globalisme. Disenangi atau tidak, siap atau tidak, globalisme sudah merupakan kenyataan hidup. Bagi kalangan bisnis, aspek-aspek globalisme yang harus dikenali dan diperhitungkan itu menyangkut tiga aspek, yaitu kecenderungan-kecenderungan dan kekuatan global, persaingan global, dan interdependensi antara perusahaan multinasional dengan tuan rumah.

Terlepas dari besaran organisasi bisnis dan sifat kegiatannya, tidak dapat disangkal bahwa di masa depan para manajer akan makin banyak berhubungan secara internasional, baik dalam rangka penugasannya di luar negeri maupun di dalam negeri dengan interaksi yang makin sering dengan organisasi niaga di negara lain.

Keberhasilan seorang manajer internasional ditentukan oleh pemahamannya tentang sumber daya manusia, tugas pekerjaan yang harus dilaksanakan, dan lingkungan yang dihadapinya. Kecenderungan-kecenderungan global dan keukuatan yang mempengaruhinya bersifat multifaset dan multidimensional, seperti dimensi politik, ekonomi, dan teknologi yang saling mempengaruhi satu sama lain.

2.      Lingkungan Tuan Rumah

Para manajer internasional juga menghadapi berbagai tantangan dalam interaksinya dengan lingkungan tuan rumah dimana mereka bergerak, berusaha, dan beroperasi. Berbagai tantangan tersebut diantaranya:

a.       Faktor Politik sebagai Tantangan

Faktor politik ini yakni apabila seorang manajer internasional ditempatkan di negara yang kondisi stabilitas politik sedang labil (diguncang oleh pergolakan politik). Sedangkan pada umumnya, seorang manajer internasional mungkin sudah terbiasa dengan good governance dan orientasi pelayanan aparatur pemerintahan di negara asalnya, tetapi kesulitan menghadapi poor governance dengan orientasi kekuasaan birokrasi pemerintahan di negara mereka ditempatkan.

Seandainya para manajer internasional tersebut ditempatkan di negara yang menikmati stabilitas politik dengan pemerintahan yang demokratis sekalipun, mereka tetap menghadapi tantangan karena situasi yang dihadapinya pasti berbeda dibandingkan dengan negara asal mereka.

b.      Faktor Ekonomi sebagai Tantangan

Mungkin dapat dikatakan bahwa tantangan yang cukup berat untuk dihadapi oleh para manajer internasional terletak di bidang ekonomi. Dikatakan demikian karena menjadi manajer dalam dunia bisnis yang bentuk konkretnya adalah menghasilkan dan memasarkan barang dan jasa berarti bergerak di bidang ekonomi. Aspek-aspek ekonomi yang perlu dicermati antara lain adalah:

1)      Iklim yang tidak selalu kondusif bagi pengembangan usaha di negara dimana mereka mau bergerak;

2)      Kebijakan ekonomi naasional yang sering restriktif;

3)      Banyaknya jumlah penduduk yang masih hidup di bawah garis kemiskinan absolut;

4)      Luasnya daerah pemukiman yang kumuh;

5)      Kondisi kesehatan dan mutu gizi yang rendah;

6)      Daya beli masyarakat rendah;

7)      Tingginya tingkat pengangguran, baik yang terbuka maupun yang terselubung;

8)      Tingkat keterampilan rendah akibatnya produktivitas juga rendah;

9)      Tingkat inflasi yang tinggi;

10)  Tingkat suku bunga tinggi;

11)  Penguasaan yang sangat besar oleh pemerintah atas kehidupan perekonomian negara

12)  Utang negara- pemerintah dan swasta yang sangat besar

c.       Tantangan di Bidang Teknologi

Para manajer internasional sudah terbiasa menerapkan teknologi terkini di negara asal perusahaan yang mereka pimpin. Kenyataan demikian bermula dari strategi manajemen bisnis yang bersifat padat modal (capital intensive).padahal di negara-negara yang sedang berkembang, penggunaan teknologi canggih sangat mungkin merupakan hal baru. Tenaga kerja lokal belum tentu memiliki keterampilan untuk menggunakan teknologi canggih itu. Disamping itu, karena berbagai masalah ekonomi yang dihadapinya, strategi manajemen bisnis sering harus didasarkan pada pendekatan padat karya (labor intensive).

Penerapan teknologi canggih dapat meningkatkan efisiensi, efektivitas, dan produktivitas organisasi. Akan tetapi di sisi lain, penerapan yang dimaksud akan berakibat pada pengurangan jumlah tenaga kerja yang diperlukan karena banyak kegiatan yang tadinya diselenggarakan secara manual dan oleh karenanya memerlukan banyak pekerja cukup ditangani oleh jumlah pekerja yang sedikit.

d.      Pemahaman Budaya Nasional sebagai Tantangan

Dapat dinyatakan secara aksiomatis bahwa setiap masyarakat bangsa mempunyai budaya nasional sendiri yang bersifat khas dan budaya nasional itulah yang menjadi salah satu sumber penciptaan dan pemeliharaan budaya organisasi.

Pemahaman budaya nasional oleh para manajer internasional mutlak perlu karena:

a)      Implikasi yang sangat luas dalam menciptakan, menumbuhkan dan memelihara budaya organisasi.

b)      Para manajer internasional harus terhindar dari kebiasaan menjatuhkan vonis yang mengatakan bahwa suatu budaya nasional tertentu baik atau tidak baik dengan menggunakan takaran yang berlaku di negara asalnya sebab baik buruknya suatu budaya dimaksud oleh masyarakat yang menganutnya.

c)       Pemahaman demikian akan membantu para manajer tersebut untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian yang dituntut oleh lingkungan tempat mereka bergerak. Dengan demikian interaksinya dengan masyarakat sekitar akan berjalan dengan mulus.

e.       Persaingan Lokal sebagai Tantangan

Perusahaan yang dipimpin oleh para manajer internasional memang memiliki berbagai bentuk keunggulan dibanding dengan pengusaha lokal terutama pengusaha kecil dan menengah. Misalnya, keunggulan kompetitif, dalam arti produk dihasilkan secara efisien atau mutu produk yang mungkin sudah terkenal di seluruh dunia, kemahiran di bidang manajemen, proses produksi dengan menggunakan teknologi canggih dan keunggula global. Akan tetapi, mereka menghadapi persaingan dengan para pengusaha lokal yang memiliki modal bersaing, seperti:

a)      Pengenalan pasar lokal

b)      Memahami kebiasaan dan preferensi konsumen

c)      Kemampuan menekan harga karena proses produksi yang lebih sederhana

d)     Upah karyawan yang lebih rendah

e)      Mutu produk yang meskipun tidak terlalu tinggi tetapi masih dalam batas-batas yang akseptabel bagi para konsumen

f)       Solidaritas sisoal para konsumen dengan para pengusaha lokal tersebut yang mungkin sudah dikenal lama, mungkin bertetangga di daerah pemukiman, atau mungkin ada pertalian darah

g)      Perolehan bahan mentah atau bahan baku yang lebih murah

h)      Menghadapi persaingan berdasarkan pendekatan zero sum game, yang meskipun menurut prinsip-prinsip etika bisnis tidak seharusnya terjadi tetapi tidak jarang diterapkan oleh para pengusaha lokal.

f.       Interdependensi antara Cabang Perusahaan dengan Kantor Pusat

Sangat penting bagi para manajer internasional yang ditugaskan memimpin cabang perusahaan untuk menyadari bahwa ssaling ketergantungan antara cabang perusahaan dengan organisasi induknya perlu diciptakan, dikembangkan, dan dipertahankan. Dikatakan demikian karena pada akhirnya keberhasilan cabang-cabang perusahaan akan merupakan tolok ukur keberhasilan perusahaan sebagai keseluruhan. Kriteria interdependensi dimaksud antara lain adalah:

1.      Dukungan kantor pusat seperti penyediaan tenaga manajerial yang handal

2.      Dukungan finansial untuk kepentingan investasi dan penelitian

3.      Dukungan teknologi untuk kepentingan peningkatan produktivitas organisasi

4.      Dukungan tenaga ahli untuk membantu tenaga kerja lokal

5.      Kemampuan cabang perusahaan untuk bersaing di pasar lokal

6.      Keberhasilan meraih sesuai target perusahaan

7.      Pemeliharaan citra positif perusahaan secara global

8.      Pemanfaatan para manajer yang berhasil untuk dipercayai menduduki jabatan manajerial yang lebih tinggi.

3.      Lingkungan Operasional

a.       Fungsi-fungsi Manajerial dan Perlakuan Bawahan sebagai Tantangan

Fungsi-fungsi manajerial yang dimaksud diantaranya perencanaan, pengorganisasian, penggerakan sumber daya manusia, dan pengendalian atau pengawasan. Yang menjadi tantangan bagi para manajer internasional antara lain dapat berupa pengaruh kebiasaan, lingkungan dan persepsi para bawahan mereka.

b.      Ketentuan-ketentuan Normatif

Sebagai “warga negara korporasi” yang baik, suatu organisasi bisnis mutlak perlu menaati berbagai ketentuan-ketentuan normatif yang berlaku di lingkungan lokal dalam berbagai bentuk seperti peraturan perundang-undangan yang diterbitkan oleh pemerintah pusat yang berarti berlaku secara nasional maupun yang dikeluarkan oleh pemerintah daerah setempat. Termasuk juga ketentuan-ketentuan yang berlaku di masyarakat seperti adat istiadat, ketentuan agama dan lain-lain.

c.       Budaya Organisasi

Budaya organisasi bersumber dari budaya nasional. Meskipun demikian, organisasi mempunyai budaya sendiri karena setiap organisasi memiliki kepribadian sendiri yang membedakannya dengan organisasi yang lain. Itu sebabnya setiap organisasi perlu memiliki apa yang disebut sebagai budaya inti (core culture) yang berfungsi sebagai:

1.      Penentu batas-batas berperilaku dalam organisasi

2.      Alat menumbuhkan sense of belonging yang tinggi

3.      Dasar membuat komitmen demi keberhasilan organisasi

4.      Instrumen memelihara stabilitas organisasional

5.      Pengganti mekanisme pengendalian yang koersif.

Dalam kaitan ini terdapat dua tantangan yang dihadapi oleh para manajer internasional. Pertama, semacam dilema bahwa budaya organisasi harus cukup kuat sehingga kelima fungsi diatas terselenggara dengan baik. Kedua, unsur-unsur budaya organisasi mana yang menonjol, apakah budaya organisasi induk perusahaan atau budaya yang sudah disesuaikan dengan tuntutan budaya nasional. Kuncinya terletak pada kemampuan para manajer internasional untuk menjalankan roda organisasi dengan gaya manajemen yang situasional, kondisional, temporal, dan spasial.

d.      Keterampilan Tenaga Kerja Lokal

Bukan rahasia lagi bahwa secara umum tingkat pendidikan tenaga kerja di negara-negara yang sedang berkembang masih relatif rendah dan kesempatan untuk meningkatkan keterampilan pun tidak tersedia banyak. Situasi demikianlah yang mereka bawa ke tempat kerja masing-masing. Pada gilirannya situasi demikian mengakibatkan tingkat produktivitas mereka tidak setinggi yang diharapkan oleh para manajer internasional. Dalam kaitan ini memang harus ditekankan pentingnya peningkatan mutu pendidikan secara nasional di negara yang bersangkutan.

e.       Tanggung Jawab Sosial (corporate social responsibility)

Jika berbicara tentang tanggung jawab sosial suatu perusahaan multinasional yang dimotori oleh para manajernya, ide pokok yang menonjol adalah kepedulian perusahaan tentang apa yang terjadi di sekitarnya. Kepedulian tersebut bisa tampak dalam berbagai bentuk berikut.

1.      Menghindari sikap eksklusivisme

2.      Kesediaan menyediakan fasillitas umum dan fasilitas sosial

3.      Pemberian bantuan kepada warga yang ditimpa musibah

4.      Mempekerjakan tenaga kerja yang tersedia di sekitar perusahaan

5.      Membeli bahan mentah dan bahan baku dari pemasok setempat

6.      Memberikan beasiswa kepada anak-anak karyawan yang berprestasi

7.      Tidak mencemari lingkungan sekitar

8.      Daur ulang bahan-bahan yang akan dibuang oleh perusahaan.

Dari contoh-contoh diatas, kiranya terlihat dengan jelas bahwa hubungan perusahaan dengan lingkungan sekitarnya akan harmonis apabila perusahaan ikhlas dan bersedia menunaikan berbagai kewajiban sosialnya.

f.       Masalah Etika sebagai Tantangan

Masalah etika merupakan suatu hal yang tidak terlalu sulit untuk membahasnya. Kesulitan baru timbul dalam implementasinya. Hal ini karena ada kalanya timbul pandangan di masyarakat bahwa suatu tindakan tidak terpuji namun dilakukan oleh banyak orang, seolah-olah menjadi suatu tindakan yang dibenarkan. Yang jelas adalah bahwa pelanggaran terhadap norma-norma moral dan etika harus dihindari terlepas dari merajalelanya tindakan itu di lingkungan tempat perusahaan beroperasi (Siagian, 2006. 16-28)

2.3 Alasan Perusahaan Beroperasi secara Internasional

Agar mampu menyelenggarakan fungsi dan memainkan peranannya dengan berhasil, para manajer internasional mutlak untuk memahami tentang berbagai alasan mengapa perusahaan tempatnya berkarya mengambil keputusan untuk beroperasi pada skala global. Pemahaman ini penting karena alasan yang digunakan mungkin berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan lain. Meskipun demikian, berbagai alasan tersebut dapat dikategorikan menjadi dua kelompok, yaitu tanggapan yang bersifat reaktif dan tanggapan yang bersifat proaktif. (Siagian, 2006. 145-149)

1.      Tanggapan yang bersifat reaktif

·      Mengenai Persaingan Internasional

Persaingan merupakan alasan yang paling sering digunakan untuk beroperasi pada skala hlobal. Dalam bidang apa pun perusahaan bergerak, pasti terdapat keinginan untuk unggul secara kompetitif terhdap perusahaan-perusahaan lain yang menghasilkan dan memasarkan produk sejenis, baik berupa barang maupun jasa. Apabila ada perusahaan yang telah lebih dahulu memasuki pasaran internasional tertentu, biasanya perusahaan lain tidak akan membiarkan dominasinya sedemikian kuat, sehingga sulit memasukinya dikemudian hari. Keunggulan kompetitif dari perusahaan yang lebih dahulu memasuki pasar tertentu, karena konsekuensi perubahan politik, ekonomi, pendidikan, dan sosial yang lebih rendah dengan tetap mempertahankan mutu produk yang dihasilkan sesuai dengan standar perusahaan. Perusahaan-perusahaan baru yang memasuki pasar dimaksud menjadikan perusahaan yang terlebih dahulu masuk pasar tersebut kehilangan dominasinya.

·      Peraturan Perundang-undangan dan Berbagai Pembatasan

Tidak mustahil bagi perusahaan menghadapi peraturan perundang-undangan yang bersifat msmbatasi oleh pemerintah negara asal perusahaan. Pembatasan yang legalitis itu dapat berakibat terlalu mahalnya biaya yang harus dipikul oleh perusahaan. Alasan itulah yang mendorong mereka untuk mencari lingkungan yang tidak terlalu restriktif (membatasi) secara operasional. Salah satu cara untuk menghindar dari situasi restriktif ialah dengan bergabung dengan perusahaan sejenis di negala lain.

·      Tuntutan Konsumen

Tidak jarang terjadi bahwa suatu perusahaan memuruskan untuk beroperasi di luar negeri karena tuntutan para konsumen di samping untuk mengatasi permasalahan logistik. Yang dimaksud ialah tuntutan para konsumen lokal agar perusahaan menggunakan pemasok setempat Para konsumen biasanya sudah mengenal pemasok lokal termasuk yang menyangkut mutu bahan pasokannya. Tuntutan konsumen tersebut timbul karena adanya keinginan meningkatnya partisipasi perusahaan lokal dalam kegiatan bisnis perusahaan asing tersebut di samping kebiasaan mereka untuk menggunakan produk lokal.

2.      Tanggapan yang bersifat Proaktif

• Menghasilkan peluang baru yang potensial
• Mengekspansi pasar baru , meluaskan kelangsungan hidup produk
• Sumber daya yang dibutuhkan dapat diberdayakan
• Potensi permintaan produk yang lebih besar

2.4 Proses Perumusan Strategi Perusahaan

1. Langkah-langkah dalam Perumusan Strategi Internasional

Apabila manajemen puncak suatu perusahaan telah mengambil keputusan untuk beroperasi secara internasional, langkah-langkah yang pada umumnya diambil sebagai bagian dari proses perumusan strategi perusahaan terdiri dari:

a.       Perumusan misi yang hendak diemban dan sasaran yang ingin dicapai

b.      Penilaian kondisi lingkungan

c.       Identifikasi sumber-sumber informasi lingkungan

d.      Analisis Internal

e.       Analisis kondisi persaingan

f.       Penentuan berbagai alternatif strategi yang mungkin ditemuh

g.      Pemahaman pendekatan untuk mengenali pasar dunia

h.      Strategi global yang bersifat integratif

i.        Identifikasi faktor-faktor yang berpengaruh untuk memasuki wilayah dan pasar tertentu.

2. Penentuan alternatif yang bersifat strategis

Langkah berikut dalam proses perencanaan strategis ialah mngkaji dengan cermat keuntungan dan kerugian dari setiap alternatif yang dipertimbangkan oleh perusahaan dengan memperhitungkan dua hal pokok, yaitu tujuan perusahaan dan kondisi status persaingan dalam industri yang akan dimasuki di kawasan atau negara baru itu. Dalam mengambil langkah ini perlu ditentukan dua tingkat alternatif, yang pertamaalternatif yang bersifat global –berlaku bagi perusahaan –perusahaan yang memang sydah beroperasi secara internasional seperti berbagai perusahaan multinasional- yang kedua berlaku bagi semua jenis perusahaan terlepas dari tujuan, ukuran, dan bidang bisnis yang ditekuninya, yaitu strategi masuk ke negara atau wilayah baru tertentu. Bagi keduanya, sasarannya ialah pengenalan pasar yang mungkin untuk dimasuki itu.

a.       Pengenalan Pasar Global

Upaya mengenali pasar global menjadi sangat krusial (penting) bagi perusahaan-perusahaan besar. Dengan kata lain, memahami dampak strategi globalisasi berikut faktor-faktor penyebabnya:

·         Kuatnya tekanan persaingan dalam negeri

·         Peningkatan daya saing perusahaan di pasaran global

·         Perlunya pengintegrasian operasi perusahaan pada tingkat dunia

·         Perlunya perlakuan pasar dengan cara identik terlepas dari wilayah atau negara tempat perusahaan beroperasi

·         Pembentukan jaringan hubungan dengan berbagai negara di dunia

·         Kemungkinan mentransfer aset perusahaan ke berbagai wilayah atau negara

·         Pemanfaatan economies of scale

·         Perluasan lokasi kegiatan manufaktur

·         Arus uang secara internasional

Perlu dipahami pula bahwa terdapat sejumlah tekanan yang mendorong globalisasi operasi perusahaan-perusahaan besar, termasuk di antaranya:

·         Tumbuhnya perusahaan-perusahaan besar diberbagai bagian dunia, terutama di negara-negara yang tergolong “Dunia Ketiga” yang pada gilirannya melahirkan blok-blok perdagangan

·         Menurunnya berbagai tarif yang mempermudah perdagangan lintass batas negara

·         Peluang untuk memasuki pasar baru bagi perusahaan

·         Ledakan yang terjadi karena teknologi informasi yang sangat mempermudah koordinasi secara global

·         Makin seragamnya selera konsumen diberbagai bagian dunia

3. Regionalisasi

Makna regionalisai sesungguhnya terletak pada “gaya” mebgelola perusahaan yang tercermin pada pendekatan “berpikir secara global, tetapi bertindak secara lokal”. Pendekatan ini penting karena perusahaan harus memperhitungkan:

a.       Preferensi konsumen lokal

b.      Perbedaan-perbedaan lokal, nasional, dan regional yang mungkin bersifat mendasar

c.       Pemberian subsidi oleh pemerintah setempat kepada industri tertentu

d.      Teknologi produksi baru yang memungkinkan perusahaan menghasilkan produk tertentu dengan biaya lbih rendah

Dengan kata lain, strategi regionalisai memungkinkan perusahaan memfokuskan perhatian dan usahanya disetiap negara atau wilayah pada hal-hal yang mendukung keberhasilan perusahaan seperti karakteristik produk yang diinginkan oleh konsumen setempay, jaringan distribusi, dan dukungan pelanggan dengan menjadikan mereka sebagai pelanggan yang loyal.

Jelaslah bahwa menentukan strategi tentang penentuan lokasi di mana perusahaan akan bergerak dalam kontinum globalisasi-regionalisasi ditentukan oleh sifat industri yang menjadi lahan perusahaan, tipe perusahaan, keunggulan, kelemahan, dan upaya untuk mengatasinya, bentuk aliansi strategis dengan mitra kerjanya, serta tuntutan lingkungan tempat perusahaan ingin bergerak. (Siagian, 2006. 149-162)

2.5 Langkah-langkah Strategi Internasional

A.    Mengidentifikasi Peluang Internasional: insentif untuk Melakukan Strategi Internasional

      Strategi Internasional adalah penjualan produk  di pasar-pasar yang berada di luar pasar domestik perusahaan (Hill, 2000:8).Salah satu alasan utama diterapkannya stategi internasional (sebagai lawan dari strategi yang fokus pada pasar domestik) adalah bahwa pasar internasional menghasilkan peluang baru yang potensial (Vernon, 1996: 190-207).

1.      Meningkatnya Ukuran Pasar

Perusahaan dapat memperluas ukuran pasar potensialnya dengan beralih ke pasar-pasar internasional. Mengikuti strategi internasional adalah pilihan atraktif bagi perusahaan untuk bersaing di pasar-pasar domestik yang memiliki peluang pertumbuhan terbatas. Ukuran pasar internasional tertentu juga mempengaruhi kemampuan sebuah perusahaan untuk melakukan investasi dalam Riset dan Pengembangan untuk mengambil manfaat dari pasar tersebut. pasa-pasar yang ukurannya lebih besar biasanya menawarkan laba potensi yang lebih besar, dan karenanya, pada umumnya kurang beresiko bagi investasi perusahaan. Kebanyakan perusahaan memilih untuk melakukan investasi lebih banyak di negara-negara yang memiliki pengetahuan ilmiah dan berpotensi menghasilkan produk-produk dan proses-proses baru dari Riset dan Pengembangan mereka. Namun demikian, ukuran pasar dan kekuatan pasar perusahaan tidak menjamin kesuksesan (Hitt, 2000: 10-11).

2.      Tingkat Pengembalian Investasi (ROI)

Pasar-pasar skala besar yang disediakan oleh ekspansi internasional ini semakin menarik bagi banyak industri, karena mereka memperluas peluang untuk mendapatkan kembali investasi modal pengeluaran riset dan pengembangan skala besar (Shan & Song, 1997: 267-284).Namun demikian, harus diingat juga bahwa alasan utama melakukan investasi dalam pasar-pasar internasional adalah untuk memproduksi tingkat pengembalian investasi yang terbaik. Jadi, mengharapkan keuntungan dari investasi mencerminkan determinan utama yang membawa perusahaan ke pasar-pasar internasional (Thomas & Woring, 1999: 729-748).

3.      Skala Ekonomi dan Pembelajaran

Ketika perusahaan memperluas pasar-pasar mereka, mereka mungkin mampu menikmati skala ekonomi, khususnya dalam operasi manufaktur. Jadi, sejauh perusahaan mampu menstandarisasi produk-produknnya di seluruh negara yang menjadi pasar sasarannya, dan menggunakan fasilitas produksi yang serupa atau sama, yang berarti mengkoordinasikan sember daya penting, maka perusahaan-perusahaan itu memiliki peluang untuk mencapai skala ekonomi yang lebih optimal (Venables, 1995: 296-300).

4.      Keunggulan Lokasi

Perusahaan dapat menempatkan fasilitas di negara-negara lain untuk merendahkan biaya dasar barang-barang dan jasa yang disediakan. Misalnya, mereka mungkin memiliki akses yang lebih mudah ke tenaga kerja, energi dan sumber daya lainnya dengan biaya lebih rendah. Keunggulan lokasi lainnya antara lain akses ke perlengkapan yang penting dan ke para pelanggan. Jika sudah memiliki lokasi yang menarik dan menguntungkan, perusahaan-perusahaan harus mengelola fasilitas-fasilitas mereka dengan efektif untuk mendapatkan manfaat penuh dari keunggulan lokasi tersebut.

B.     Mendayagunakan Sumber Daya dan Kapabilitas Strategi Internasional

1.      Strategi Tingkat Bisnis Internasional

Dalam menerapkan strategi tingkat  bisnis internasional, kegiatan operasional dari negara asal sering kali menjadi sumber keunggulan kompetitif yang paling  penting (Rugman, 1998: 6-9). Sumber daya dan kapabilitas yang dibangun di negara asal secara berkala memungkinkan perusahaan menerapkan strategi tersebut di dalam pasar-pasar yang berlokasi di negara lain.

a.       Strategi Kepemimpinan Biaya Internasional

b.      Strategi Diferensiasi Internasional

c.       Strategi Fokus Internasional

2.      Strategi Tingkat Perusahaan Internasional

Strategi ini diperlukan ketika perusahaan beroperasi dalam industri majemuk dan dalam berbagai wilayah atau negara. Strategi ini diarahkan oleh unit kantor pusat da bukan oleh para manajer bisnis atau negara. Tiga strategi tingkat perusahaan yaitu:

a.       Strategi Domestik Majemuk

Strategi domestik majemuk adalah sebuah strategi yang keputusan-keputusan strategis dan operasinya didesentralisasikan ke unit-unit bisnis strategis di setiap negara untuk menyesuaikan produk-produk ke pasar lokal.

b.      Strategi Global

Strategi Global adalah strategi yang menawarkan produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi kompetitif ini ditentukan oleh kantor pusat.

c.       Strategi Transnasional

Strategi Transnasional adalah strategi yang bertujuan mencapai efisiensi global dan daya tanggap lokal.

C.    Menggunakan Kompetensi Inti

            Strategi Perusahaan untuk Memasuki Pasar Internasional adalah sebagai berikut:

Tahap pertama menyangkut mengekspor, yaitu menjual barang yang diproduksi secara domestik di pasar luar negeri. Perusahaan yang berada pada tahap pertama dari internasionalisasi hanya berhubungan secara pasif dengan individu dan organisasi di luar negeri (Korth:7). Pada tahap ini mungkin perusahaan memenuhi permintaan dari luar negeri yang masuk tanpa usaha penjualan yang serius dari pihaknya. Kontak internasional mungkin ditangani oleh departemen yang sudah ada. Pihak ketiga, seperti agen dan pialang, seringkali bertindak sebagai perantara untuk perusahaan dalam tahap internasionalisasi.

Pada tahap kedua, perusahaan langsung menangani minat luar negeri mereka, walaupun mereka mungkin juga terus menggunakan pihak ketiga. Pada tahap ini, kebanyakan perusahaan tidak menempatkan karyawan di luar negeri, tetapi karyawan domestik sering kali bepergian ke luar negeri untuk urusan bisnis.

Tahap ketiga, minat internasional membentuk wajah perusahaan secara keseluruhan melalui cara yang cukup berpengaruh. Walaupun pada dasarnya masih domestik, perusahaan mempunyai kendali langsung pada kegiatan impor, ekspor dan mungkin memproduksi barang dan jasa di luar negeri.

Pada saat inilah manajer menghadapi kemungkinan menetapkan hubungan kontrak formal dengan manajer dengan negara lain. Mereka dapat menggunakan lisensi (licensing), yaitu menjual hak untuk memasarkan produk bermerek atau menggunakan proses yang dipatenkan atau material yang mempunyai hak cipta, atau mereka dapat menjual franchise, yaitu lisensi tipe khusus, dengan pengaturan ini yang dijual adalah satu paket termasuk merek dagang, peralatan, material dan pedoman manajerial.

Pada tahap keempat, perusahaan dapat mendirikan anak perusahaan atau membeli saham sehingga bisa mengendalikan perusahaan asing yang sudah ada.

Pilihan yang lain adalah usaha patungan (joint venture), yaitu perusahaan asing dan domestik bersama-sama membiayai pengembangan produk baru atau membangun fasilitas produksi di negara asing. Sebuah usaha patungan mungkin adalah satu-satunya cara memasuki negara tertentu yang berdasarka hukum, melarang orang asing memiliki bisnis.

Howard V. Perlmutter dan David A. Henaan, yang telah mempelajari kerja sama internasional, mengemukakan bahwa kemitraan strategi global (global strategic partnership) yang merupakan aliansi yang dibentuk oleh sebuah organisasi dengan satu atau beberapa negara asing, pada umumnya kearah mengeksploitasi peluang negara lain dan kearah mengambil posisi pimpinan dalam pasokan atau produksi (Stoner et al, 1996:144).

D.    Variasi Strategi Internasional

1.      Pasar Baru

Beberapa perusahaan berusaha membuka pasar baru di negara lain apabila mereka mengalami pertumbuhan yang lambat di negara sendiri atau pasar domestik yang dibatasi. Ini merupakan alasan utama bagi Jepang, misalnya untuk mengadakan ekspansi. Perusahaan harus mengidentifikasi masa kritis dari pertumbuhan Produk Nasional Bruto (PNB) dan populasi sebelum merambah lebih lanjut alternatif internasional. Tentu saja, faktor-faktor lain, seperti kegiatan pesaing di pasar, kemampuan untuk memproduksi secara domestik atau di pasar domestik dan seterusnya harus diperhitungkan. Bagaimanapun situasinya, perencanaan strategi yang bijaksana harus menentukan kemampuan perusahaan untuk bersaing secara efektif.

Beberapa perencana strategi telah membuka sejumlah pasar baru untuk maksud diversifikasi dan penyebaran risiko. Bila ekonomi domestik merosot, ekonomi luar negeri yang beroperasi dalam daur yang longgar dapat memberi jala menstabilkan penjualan dan keuntungan. Sampai “ekonomi global” mulai tumbuh, barulah strategi itu dapat kehilangan daya tarik.

2.      Produk Baru

Perusahaan kadang dapat memperkenalkan produk baru lebih cepat di luar negeri daripada di dalam negeri. Suatu perusahaan memperkenalkan produk baru di pasar internasional sebagai upaya untuk bertahan atau untuk menyerang. Untuk tujuan bertahan, peluncuran produk baru diharapkan dapat membantu perusahaan bersaing secara efektif. Peluncuran produk baru kadang merupakan jawaban tantangan dari pesaing. Produk baru juga merupakan alat penyerangan untuk mengejar pertumbuhan. Ada tiga alasan mengapa peluncuran produk baru itu penting yaitu : (1) untuk melayani segmen lain yang belum terjamah, (2) untuk memuaskan kebutuhan konsumen yang belum terpenuhi oleh produk sebelumnya atau oleh produk pesaing, dan (3) sebagai bentuk adaptasi untuk segmen pasar tertentu agar sesuai. Secara umum alasan peluncuran produk baru karena siklus hidup produk. Produk yang memiliki siklus hidup singkat akan tergantikan oleh produk – produk baru dari pesaing.

3.      Fungsi

Perusahaan dapat mengidentifikasi negara tertentu sebagai kaya energi, kaya sumber daya, atau kaya tenaga kerja. Setiap kondisi ini dapat menghasilkan keputusan untuk memproduksi barang di lokasi luar negeri untuk menekan harga pokok penjualan. Selain itu, perusahaan yang telah mengekspor ke negara tertentu dapat menemukan bahwa memproduksi bahwa memproduksi ke lokasi itu juga aka menguntungkan. Proteksi pasar domestik, dapat menjadi alasan untuk melokasikan fasilitas produksi ke luar negeri. Apabila suatu perusahaan menghadapi impor luar negeri yang berharga lebih rendah, mereka dapat memindahkan sebagian atau seluruh fasilitasnya ke sumber pesaingnya untuk memafaatkan biaya tenaga kerja, bahan, dan energi yang lebih rendah. Persediaan bahan baku atau teknologi dapat menjadi alasan untuk memilih lokasi fasilitas produksi di luar negeri.

4.      Pengganbungan Berurutan

Pergerakan ke arah pasar internasional seringkali bersifat inkremental. Kebayakan perusahaan memulai dari ekspor. Ini melibatkan investasi dan risiko yang relatif kecil. Bergantung pada kemampuan internal, perusahaan dapat mengekspor langsung (internal)  atau tak langsung (eksternal). Yaitu perencana strategi dapat menentapkan seseorang di dalam perusahaan itu untuk menangani fungsi ini untuk membuka kantor penjualan sendiri di luar negeri. Apabila perusahaan tidak memiliki keahlian khusus, dapat dicari agen-agen eksportir. Tahap berikut bagi sebuah perusahaan adalah mengikutsertakan dalam usaha patungan pemasaran dengan perusahaan setempat yang akan bertindak sebagai agennya. Setelah keberadaan di luar negeri dicapai, perencana strategi dapat memutuskan untuk memperluas aktivitas perusahaan (Jauch & William, 1988: 258-260).

E.     Hasil Daya Saing Strategis

a.      Diversifikasi dan Laba Internasional

Diversifikasi Internasional adalah sttrategi yang digunakan oleh sebuah perusahaan untuk memperluas penjualan barang-barang dan jasanya ke lintas perbatasan dari wilayah-wilayah dan negara-negara dunia, ke dalam berbagai lokasi dan pasar yang secara geografis berbeda. Perusahaan memiliki sejumlah alasan untuk melakukan diversifikasi secara internasional. Oleh karena potensi keunggulannya, diversifikasi internasional harus berkaitan secara positif dengan laba perusahaan. Penelitian telah menunjukkan bahwa, ketika diversifikasi internasional meningkat, maka laba perusahaan juga meningkat (Delios & Beamish, 1999: 711-727).

b.      Diversifikasi dan Inovasi Internasional

Daya saing suatu bangsa tergantung pada kapasitas industrinya untuk melakukan inovasi, dan perusahaan akan mencapai keunggulan kompetitif dalam pasar-pasar internasional melalui inovasi. Oleh karena itu, satu-satunya cara untuk mempertahankan keunggulan kompetitif adalah dengan melakukan perbaikan secara terus-menerus (Luo, 1999: 505-533). Diversifikasi internasional menyediakan potensi bagi perusahaan untuk mencapai tingkat laba yang lebih besar untuk inovasi mereka dan karenanya menurunkan tingkat risiko yang substansial dari investasi di bidang penelitia dan pengembangan. Oleh karena itu, diversifikasi internasional memberikan insentif bagi perusahaan untuk melakukan inovasi.

DAFTAR PUSTAKA

Jauch, Lawrence R. & William F. Glueck. 1988. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Jakarta: Erlangga.

Stoner, James A.F. et al. 1995. Manajemen. Jakarta: PT. Bhuana Ilmu Populer.

Hill, CWL. 2000. International Business, Competing in the global marketplace 3d ed. Boston: Irwin/Mcgraw Hill.

Vernon, R. 1996. International Investment and International Trade in the product cycle, Quarterly journal of Economics.

Korth. International Business, Environmental and management. 2nd. Ed.

Hitt, M.A. & R.D. Treland. 2000. The Intersection of enterpreneurship and strategic management research. In  D.L section & H. Landstream (eds). The Blackwell Handbook of Entrepreneurship. UK. Black publisher, Ltd.

Shan, W. & J. Song. 1997. Foreign Direct Investment and the Sourching of technological advantage: Evidence from the biotechnology industry, journal of internatinal business studies, 28.

Siagian, Sondang P. Manajemen Internasional. Jakarta: Bumi Aksara.

Thomas L.G. & G. Waring.1999. Competing Capitalism: Capital Investment in America, German, and Japanese firms, strategic Management Journal, 20.

Luo, Y. 1999. Time based exepenence and International expansion: The case of emerging economy. Journal of Management Studies. 36.

Venables, A. J. 1995. Econimic Integration and The Location of firms, The American Economic Review. 85.

Rugman, A. 1998. Multinational as Regional flagships, as business goes global, part 1, Financial Time.

Delios, A. & P.W. Beamish. 1999. Geographic Scope, Product Diversivication and The Corporate Performance of Japanese firms, Strategic Management Journal. 20.