Balanced Scorecard

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang.

Perkembangan teknologi yang terjadi sekarang ini tampak demikian pesat. Banyak hal yang bisa dilakukan oleh perusahaan dengan menggunakan teknologi yang ada. Adanya perkembangan teknologi ini telah mengakibatkan iklim persaingan bisnis semakin ketat. Hal ini akan mendorong kebutuhan akan suatu informasi menjadi suatu hal yang esensial, sehingga iklim persaingan bisnis yang ada berubah dari persaingan teknologi atau industrial competition menjadi persaingan informasi (information competition). Tidaklah mengherankan jika persaingan informasi ini menjadi suatu hal yang esensial karena dengan adanya informasi yang dihasilkan untuk setiap aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan akan diperoleh data dan gambaran aktivitas yang telah dilakukan sehingga berdasarkan informasi tersebut akan diambil suatu keputusan yang mempengaruhi kehidupan dan aktivitas perusahaan secara keseluruhan di masa yang akan datang. Suatu keputusan yang baik dapat diambil atas dasar informasi yang akurat, relevan dan tepat waktu.

Disamping pesatnya perkembangan teknologi dan informasi yang dimiliki oleh perusahaan masih banyak manajer-manajer perusahaan yang menjalankan usahanya dengan sistem manajemen yang seakan-akan berorientasi pada masa yang lalu (backward) dan belum berorientasi pada masa depan (forward). Sistem yang lebih menitikberatkan pada aspek keterukuran objek yang menimbulkan biaya ini tampak dari adanya pengambilan keputusan yang didasarkan pada informasi-informasi yang dibuat berdasarkan laporan-laporan historis secara periodik. Sistem manajemen yang dilaksanakan oleh banyak perusahaan sekarang ini lebih memfokuskan pada kinerja keuangan yang diukur secara periodik dimana indikator-indikator yang terpenting adalah biaya-biaya yang dikeluarkan.

Konsep Balanced Scorecard telah lama dikembangkan oleh Robert S.Kaplan dan David P.Norton (HBR, January,1992). Konsep Balanced Scorecard ini dikembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja finansial (atau dikenal dengan pengukuran kinerja tradisional) dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi perusahaan untuk merefleksikan pemikiran baru dalam era competitiveness dan efektivitas organisasi. Konsep ini memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu.

1.2 Rumusan Masalah

Bagaimana memahami konsep dan sejarah Balanced Scorecard.Bagaimana mengimplementasikan Balanced Scorecard Di Perusahaan.Bagaimana memahami manajemen strategik di setiap Perusahaan.

1.3 Tujuan Penulisan

Memahami serta mengimplementasikan konsep dan sejarah Balanced Scorecard Mengimplementasikan manajemen strategik di setiap Perusahaan.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Sejarah dan Konsep Balance Scorecard

Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang pertama kali dikemukakan oleh David P. Norton sebagai CEO Nolan Norton dan Robert S. Kaplan sebagaikonsultan akademis dalam sebuah proyek penelitian yang berlangsung dalam satu tahun yang melibatkan berbagai perusahaan. Setiap wakil dari perusahaan-perusahaan tersebut mengadakan pertemuan tiap dua bulan sekali pada tahun 1990 dalam upaya mengembangkan suatu model pengukuran kinerja perusahaan yang baru. Penelitian ini dimotivasi oleh suatu keyakinan bahwa berbagai pendekatan pengukuran kinerja perusahaan yang ada saat ini terutama yang didasarkan pada ukuran kinerja keuangan tidak membantu perusahaan untuk menciptakan nilai ekonomis masa depan.

Perkembangan Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2009: 4-8), pada tahap awal perkembangannya, Balanced Scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990-an, eksekutif hanya diukur kinerja mereka dari perspektif keuangan. Sebagai akibatnya fokus perhatian hanya dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan, sehingga terdapat kecenderungan untuk mengabaikan kinerja nonkeuangan, seperti kepuasan customers, produktivitas, dan cost effectivitness process yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa, keberdayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan customers.

Hal ini disebabkan ukuran kinerja keuangan mengandalkan informasi yang dihasilkan dari sistem akuntansi berjangka pendek, maka pengukuran kinerja yang berfokus ke keuangan mengakibatkan eksekutif lebih memfokuskan perwujudan kinerjajangka pendek. Pada tahun 1990 Nolan Norton Insitute, bagian riset kantor akuntan publik KMPG di USA yang dipimpin oleh David P. Norton mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”. Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutiftidak lagi memadai.

Definisi dan Konsep Balanced Scorecard

Menurut Atkinson, et al dalam buku Sony Yuwono, et al (2007: 8), Balanced Scorecardadalah “A measurement and management system that views a business unit’s performancefrom four perspectives:financial, customer, internal business process, and learning andgrowth”, yang berarti pengukuran dan sistem manajemen penilaian kinerja dengan empatperspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran danpertumbuhan. Menurut Mulyadi (2001: 3), Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu

Balanced (berimbang) : menunjukan bahwa kinerja eksekutif diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Scorecard (kartu skor) : kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang dan juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan personel dimasa depan.

Menurut Hansen dan Mowen dalam buku Amin Widjaja Tunggal (2009: 2), Balanced Scorecard adalah “A responsibility accounting system objectives and measures for fou r different perspective: the financial perspective, the customer perspective, the process perspective, and the learning and growth (infrastructure) perspective”.

Konsep Balanced Scorecard adalah suatu konsep pengukuran kinerja yang memberikan kerangka komprehensif untuk menjabarkan visi ke dalam sasaran-sasaran strategik. Sasaran strategik yang komprehensif itu dapat dirumuskan ke dalam Balanced Scorecard, karena Balanced Scorecard menggunakan empat perspektif yang satu sama lain saling berhubungan dan tidak dapat dipisahkan yang merupakan indikator pengukur kinerja yang saling melengkapi dan saling memiliki hubungan sebab-akibat (Mulyadi, 2001: 7)

Perspektif Balanced Scorecard

Balanced Scorecard memungkinkan perusahaan untuk mencatat hasil kerja kinerja keuangan sekaligus membantu kemajuan perusahaan dalam membangun kemampuan dan mendapatkan aktiva tak berwujud yang dibutuhkan untuk pertumbuhan masa depan. Menyajikan keseimbangan tujuan yang ingin dicapai perusahaan dalam bentuk sistem ukuran kinerja strategik yang mencakup empat perspektif sebagai berikut (Kaplan dan Norton, 2000: 52).

1. Perspektif Keuangan

Perspektif ini tetap digunakan dalam Balanced Scorecard karena ukuran finansial sangatpenting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil.Ukuran finansial ini memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, danpelaksanaannya memberikan konstribusi atau tidak bagi peningkatan laba perusahaan.Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda yaitu menentukan kinerjafinansial yang diharapkan dari strategi dan menjadi sasaran akhir dari tujuan dan ukuranperspektif lainnya. Balanced Scorecard membaginya menjadi tiga tahap, yaitu (SonyYuwono, et al, 2007: 31)

a)      Growth (Pertumbuhan)

Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan, di mana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian, tolok ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.

b)      Sustain (Bertahan)

Tahapan kedua, di mana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya jika mungkin. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.

c)      Harvest (Kedewasaan)

Tahapan ketiga, di mana perusahaan benar-benar memanen/menuai hasil investasi pada tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolok ukur adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.

2. Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi bagaimana kondisi pelanggan dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor. Segmen yang dipilih mencerminkan keberadaan pelanggan sebagai sumber pendapatan. Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama, yaitu (Sony Yuwono, et al, 2007: 33)

a)      Market Share (Pangsa Pasar)

Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.

b)      Customer Retention (Pertumbuhan/Mempertahankan Pelanggan)

Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah pelanggan yang saat ini dimiliki perusahaan.

c)      Customer Acquisition (Menarik/Perolehan Pelanggan Baru)

Mengukur di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah penambahan pelanggan baru dan perbandingan total penjualan baru dengan jumlah pelanggan baru yang ada.

d)     Customer Satisfaction (Kepuasan Pelanggan)

Mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition. Pengukuran dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik, seperti survei melalui surat (pos), interview melalui telepon, atau personal interview.

e)      Customer Profitabilitas (Keuntungan Pelanggan)

Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Balanced Scorecard membaginya dalam tiga model dari proses bisnis utama, yaitu (Sony Yuwono, et al, 2007: 37-39)

a)      Proses Inovasi

Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian R dan D, sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersialkan (didasarkan pada kebutuhan pasar). Aktivitas R dan D ini merupakan aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan, terutama untuk jangka panjang.

b)      Proses Operasi

Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian: 1) proses pembuatan produk dan 2) proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja terkait dalam proses operasi dikelompokan pada: waktu, kualitas, dan biaya.

c)      Layanan Purna Jual

Proses ini merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan produk atau jasa dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahap ini, misalnya: penanganan garansi dan perbaikan; penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan; serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Menurut Sony Yuwono, Edy Sukarno, dan Muchammad Ichsan (2007: 39-43), mengemukakan bahwa proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Dalam organisasi knowledge-worker, manusia adalah sumber daya utama. Dalam berbagai kasus, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi keberhasilan bagi knowledge-worker organization dengan tetap memperhatikan faktor sistem dan organisasi.

Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Itulah mengapa, perusahaan harus melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar (learning organization). Menurut Kaplan dan Norton “learning” lebih sekedar “training” karena pembelajaran

meliputi pula proses “mentoring dan tutoring”, seperti kemudahan dalam komunikasi disegenap pegawai yang memungkinkan mereka untuk siap membantu jika dibutuhkan. Tolak ukur dalam perspektif ini, yaitu

a)      Capabilities Empolyee (Kemampuan Pekerja)

Tantangan bagi perusahaan adalah agar para pegawai dapat menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi, sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan, serta meningkatkan kepuasan pelanggan. Perusahaan yang ingin mencapai tingkat kepuasan yang tertinggi perlu dilayani oleh pekerja yang terpuaskan perusahaan Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan, perusahaan perlu melakukan survei secara teratur. Beberapa unsur kepuasan karyawan yaitu keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan/penghargaan (reward and recognition) karena telah melakukan pekerjaan dengan baik, akses memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif, serta dukungan dari atasan. Produktivitas pekerja dapat diukur dengan total penjualan bersih dibagi dengan jumlah pekerja atau laba bersih setelah pajak dibagi denganjumlah pekerja (Thomas Sumarsan, 2010: 232).

b)      Capabilities Information System (Kemampuan Sistem Informasi)

Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang terbaik. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaikbaiknya.

c)      Motivation, Empowerment, and Aligment (Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan)

Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberianmotivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai. Paradigma manajemen terbarumenjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi pegawai untuk melakukan trial and error, sehingga turbelensi lingkungan sama-sama dicobakenali tidak saja oleh jenjang manajemen strategis, tetapi juga oleh segenap pegawai di dalam organisasi sesuai dengan kompetensinya masing-masing. Oleh karena itu, upaya tersebut perlu dukunganmotivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan. Tentunya itu semua harus dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus sejalan dengan tujuan organisasi.

Keempat perspektif dalam Balanced Scorecard memberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dengan tujuan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran objektif yang keras dengan ukuran subjektif yang lebih lunak. Sementara keberagaman ukuran pada Balanced Scorecard yang dibuat dengan benar mengandung kesatuan tujuan, karena semua ukuran diarahkan kepada pencapaian strategi yang terpadu.

2.2. Perkembangan Terkini Implementasi Balance Scorecard

Dalam artikel “The Balanced Scorecard : Measures that Drives Performance” (Harvard Business Review, January-February 1992), Kaplan melakukan riset terhadap12 perusahaan yang memiliki kinerja yang bagus secara finansial. Dalam riset awalyang dilakukan tersebut menyatakan bahwa 10 perusahaan diantaranya memilikikriteria-kriteria yang menunjukkan bahwa Balanced Scorecard dapat diterapkan.Beberapa perusahaan mencoba mengimplementasikan konsep Balanced Scorecard dengan tujuan untuk memperbaiki kinerja finansial mereka, serta untu mempengaruhi perubahan kultur yang ada dalam perusahaan. Terjadinya perubahankultur dalam perusahaan ini disebabkan karena adanya perubahan dari sistem yangtelah lama diterapkan oleh perusahaan kepada suatu sistem baru dimana sistem yangbaru ini dirancang untuk melipatgandakan kinerja dengan empat perspektif yaituperspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis (internal) danperspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Menurut O’Reilly (Mattson, 1999:1),Sebenarnya Balanced Scorecard memiliki fokus yang sama dengan praktek manajementradisional yaitu sama-sama berorientasi pada customer dan efisiensi atas prosesproduksi, tetapi yang membuat berbeda adalah Balanced Scorecard ini memberikansuatu rerangka pengembangan organisasi bisnis untuk melakukan pengukuran danmonitoring semua faktor yang berhubungan dengan hal tersebut secara terus-menerus.

Dengan adanya konsep Balanced Scorecard akan terus memelihara arah dan kemajuanperusahaan sesuai dengan apa yang menjadi visi dan misi organisasi.Selain itu Balanced Scorecard akan membantu perusahaan dalam menyelaraskantujuan dengan satu strategi yang ingin diterapkan, karena Balanced Scorecard membantu mengeliminasi berbagai macam strategi manajemen puncak yang tidaksesuai dengan strategi karyawan dengan cara membantu karyawan untuk memahamibagaimana peran serta mereka dalam rangka peningkatan kinerja perusahaan secarakeseluruhan.

Adanya kelebihan yang dimiliki oleh Balanced Scorecard ini mendorong semakinbanyaknya perusahaan yang ingin mengimplementasikan konsep Balanced Scorecard. Menurut survei yang dilakukan oleh Gartner Group (Mattson, 1999:1), sebanyak 60persen dari 1000 perusahaan versi majalah Fortune (Agustus, 1999) telah mencobauntuk menerapkan filosofi Balanced Scorecard dalam keseluruhan sistem manajemenmereka pada tahun 2000 ini. Seperti yang dilakukan oleh perusahaan LutheranBrotherhood di Minneapolis, pihak manajemen telah memperkenalkan kosep Balanced Scorecard ini sejak tahun 1998. Pendekatan yang digunakan untuk menerapkankonsep Balanced Scorecard di perusahaan Lutheran Brotherhood ini menggunakanmodel pendekatan hands-on approach, sedangkan sistem manajemen tetap dilakukansendiri oleh pihak manajemen perusahaan. Salah satu cara adalah dengan melaluipelatihan dan pengetahuan kepada karyawannya yang dikembangkan melalui intranetperusahaan dan juga mensosialisasikan program implementasi Balanced Scorecard melalui acara diskusi dan pertemuan.

2.3. Keunggulan Balance Scorecard

Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik adalah pada kemampuan Balanced Scorecard dalam menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut (Mulyadi, 2009: 15-19).

·         Komprehensif

Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif lain: pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini:

Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berkesinambungan, karena dalam perencanaan, perhatian, dan usaha personel difokuskan ke perspektif nonkeungan – perspektif yang di dalamnya terletak pemacu sesungguhnya kinerja keuangan.Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks, karena Balanced Scorecard menghasilkan rencana yang mencakup perspektif luas (keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan), sehingga rencana yang dihasilkan mampu dengan kompleks merespon perubahan lingkungan.

·         Koheren

Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab-akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.

·         Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan yang berkesinambungan. Dengan demikian, nilai keempat perspektif tersebut dalam Balanced Scorecard adalah seimbang, di mana perspektif yang satu tidak melebihi perspektif yang lainnya.

·         Terukur

Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran strategik pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur. Namun, dalam pendekatan Balanced Scorecard ketiga perspektif nonkeuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan untuk mengukur kinerja perusahaan. Dengan demikian, keterukuran sasaran strategik pada ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipatganda dan berkesinambungan.

2.4. Faktor Yang Memacu Perusahaan Yang Mengimplementasikan Balance Scorecard

Pembangunan suatu peta strategi hanya dapat dilakukan secara runtut dari level tertinggi ke level yang lebih rendah. Jadi, ketika kita ingin membangun peta strategi suatu unit eselon II, maka syarat mutlaknya adalah telah terbangunnya peta strategi unit eselon I di atasnya.

Studi kasus: Direktorat Barang Milik Negara (BMN) I pada Direktorat Jenderal Kekayaan Negara (DJKN).

Tugas dan fungsi utama Dit. BMN I adalah pengelolaan barang milik negara pada Kementerian Negara, Lembaga dan Badan Layanan Umum (BLU).

Peta strategi Dit. BMN I (Depkeu-Two) baru dapat disusun apabila peta strategi DJKN (Depkeu-One) telah terbangun. Dalam contoh kasus ini, diasumsikan bahwa Depkeu-One untuk DJKN sudah diturunkan dari Depkeu-Wide. Lampiran VI dalam buku panduan ini menjelaskan secara lebih rinci teknik penyusunan peta strategi mulai dari level tertinggi (Depkeu-Wide). Adapun penyusunan BSC pada Dit. BMN I mengikuti langkah-langkah sebagai berikut:

Peta Strategi

Pastikan unit organisasi memiliki visi dan misi yang dapat dilihat pada renstra a. unit tersebut.

Tentukan perspektif peta strategi dengan memperhatikan hal-hal berikut:b.

Sebagai institusi publik yang tidak berorientasi pada profit, tentukan i. stakeholder dari unit tersebut. Stakeholder adalah pihak yang secara tidak langsung memiliki kepentingan atas outcome dari suatu organisasi.

Stakeholder untuk Dit. BMN I adalah Direktur Jenderal kekayaan Negara,

2.5. Konsep Manajemen Strategik

Balanced Scorecard menekankan ukuran kinerja terpadu dan merupakan bahagian sistem informasi kepada karyawan (information system for employee) pada setiap jenjang organisasi. “Karyawan garis depan (front line employee) harus mengerti konsekwensi keuangan dari keputusan dan tindakan mereka; para eksekutif senior harus memahami berbagai faktor yang mendorong keberhasilan finansial jangka panjang. Tujuan dan ukuran dalam Balanced Scorecard lebih dari sekedar sekumpulan ukuran kinerja finansial dan nonfinansial khusus; semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses atas ke bawah (top-down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis. Balanced Scorecard seharusnya menerjemahkan misi dan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan dan ukuran. Balanced Scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagai ukuran internal proses bisnis penting, inovasi, serta

pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran hasil - apa yang dicapai oleh perusahaan pada waktu yang lalu dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan perusahaan. Scorecard juga menyatakan keseimbangan antara semua ukuran hasil yang objektif dan mudah dikuantifikasi dengan faktor penggerak kinerja berbagai ukuran hasil yang subjektif dan agak berdasarkan pertimbangan sendiri. Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah system manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting:

Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.

Proses scorecard dimulai dengan tim manajemen puncak yang bersama-sama bekerja menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan strategis yang spesifik. Untuk menetapkan berbagai tujuan finansial, tim ini harus mempertimbangkan apakah akan menitikberatkan kepada pertumbuhan pendapatan dan pasar, profitabilitas atau menghasilkan arus kas (cash flow). Khusus untuk perspektif pelanggan, tim manajemen harus menyatakan dengan jelas pelanggan dan segmen pasar yang diputuskan untuk dimasuki. Setelah tujuan finansial dan pelanggan ditetapkan, perusahaan kemudian mengidentifikasi berbagai tujuan dan ukuran proses bisnis internal. Identifikasi semacam ini merupakan salah satu inovasi dan manfaat utama dari pendekatan scorecard. Keterkaitan yang terakhir, tujuan pembelajaran dan pertumbuhan, memberi alasan logis terhadap adanya kebutuhan investasi yang besar untuk melatih ulang para pekerja, dalam teknologi dan sistem informasi, serta dalam meningkatkan berbagai prosedur organisasional. Semua investasi dalam sumber daya manusia, sistem dan prosedur menghasilkan inovasi dan perbaikan yang nyata pada proses bisnis internal, untuk kepentingan pelanggan dan pada akhirnya, untuk kepentingan para pemegang saham.

Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.

Tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard dikomunikasikan ke seluruh organisasi melalui surat edaran, papan bulletin, video dan bahkan secara elektronis melalui jaringan komputer. Komunikasi tersebut memberi informasi kepada semua pekerja mengenai berbagai tujuan penting yang harus di capai agar strategi organisasi berhasil. Beberapa perusahaan berusaha untuk menguraikan

2.6. Beda Manajemen Strategik Dalam Manajemen Tradisional Dan Kontemporer

Perbedaan Pelaporan Pengendalian dan Pelaporan Strategis

Pelaporan Strategis Pelaporan Pengendalian

(Manajemen Balanced Scorecard) (Manajemen Tradisional)

Umpan-balik dan pembelajaranBerfokus pada timfungsional silang (cross-functional teams)Pengukuran kinerja terintegrasi yang dilakukan berdasarkan hubungan sebab-akibatInformasi fungsional silang dan disebarkan ke seluruh fungsi dalam organisasiPengendalian melalui anggaranBerfokus pada fungsi-fungsi dalam organisasiMengabaikan pengukuran kinerja atau pengukuran kinerja dilakukan secara terpisahInformasi fungsional tunggal (hanya untuk keperluan satu fungsi dalam organisasi)

Sumber : Vincent Gaspersz, Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi: Balanced Scorecard dengan Six Sigma, untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintahan, hal 11

2.7. Balance Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik

Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran keuangan dan nonkeuangan harus menjadi bagian dari sistem informasi untuk seluruh karyawan pada semua tingkat organisasi berdasarkan visi dan strategi dari suatu unit usaha. Visi dan strategi itu diterjemahkan ke dalam empat perspektif yang masing-masing dinyatakan dalam bentuk tujuan yang ingin dicapai organisasi, ukuran dari tujuan, target yang diharapkan pada masa yang akan datang, serta program-program yang harus dilaksanakan untuk memenuhi tujuan strategis. Balanced Scorecard menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh, memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis (Kaplan dan Norton, 2000: 9). Jika visi dan strategi dinyatakan dalam bentuk tujuan strategis, ukuran-ukuran dan target yang jelas, kemudian dikomunikasikan kepada setiap

anggota organisasi, sehingga diharapkan setiap anggota organisasi dapat mengerti dan melaksanakannya agar visi dan strategi organisasi tercapai. Hubungan Balanced Scorecard dengan visi dan strategi perusahaan dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran operasional. Perusahaan yang inovatifmenggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, diantaranya:

Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi;Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis;Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis;Meningkatkan pembelajaran strategis.

Pada umumnya, sistem manajemen tradisional berfokus pada anggaran (budgets), sehingga pelaksanaan strategi perusahaan sangat tergantung pada anggaran yang tersedia. Sistem manajemen tradisional semata-mata digunakan sebagai alat pengendalian (control reporting), sedangkan sistem manajemen strategis Balanced Scorecard yang berfokus pada proses-proses manajemen strategis, sehingga strategi perusahaan diterjemahkan menjadi tindakan-tindakan yang terarah dan sistem manajemen strategis Balanced Scorecard digunakan sebagai alat strategis (strategis reporting) (Vincent Gaspersz, 2005:

BAB II

PENUTUP

1. Kesimpulan

Dengan materi di atas maka kami dapat menyimpulkan bahwa BSC begitu berpengaruh didunia modern terutama dibidan teknologi informasi. Dengan keempat presfektif : 1. Presfektif Keuangan, 2. Presfektif pelanggan, 3. Presfektif proses bisnis internal, 4. Presfektif pembelajaran dan pertumbuhan dan strategik-strategik yang digunakan oleh sebuah perusahaan, sehingga perusahaan tersebut dapat terstuktur dengan baik dan mempermudah menjalankan roda organisasi perusahaan. Dengan perlahan-lahan sistem tradisional dalam perusahan sedikit demi sedikit mulai ditinggalkan, sehingga BSC dapat berkembang dalam perusahaan dengan efektif dan efisien.

2. Saran-Saran

Dalam penggunaan BSC sebaiknya dikaitkan dengan teknologi yang sudah berkembang sehinggga penggunaan BSC tidaklah Karuan, dan Mempermudah para pengguna.

Daftar Pustaka

Kaplan, S. Robert, dan David, P. Norton, (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Edisi satu, Boston, United States of America: HarvardBusiness School Press.

Kaplan, S. Robert dan David, P. Norton, (Januari-Pebruari 1992), The BalancedScorecard: Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, Boston,United States of America: Harvard Business School Press.

Mattson, Beth, (1999). Executives learn how to keep score : Balanced Scorecard gets all employees focusing on vision, http://www.ianalliot.com.

Mavrinac, Sarah, dan Michael, Vitale, (1999). The Balanced Scorecard, http://www.research.com.

Mulyadi, dan Johny, Setyawan, (1999). Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen : Sistem Pelipatganda Kinerja Perusahaan, Edisi satu, Yogyakarta:Aditya Media,

Panduan pengelolaan kinerja Berbasis balanced scorecard Di lingkungan kementerian keuangan, Pusat analisis dan harmonisasi kebijakan, Sekretariat jenderal kementerian keuangan: Jakarta, januari 2010.

Erna Rizki Yoland; Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja Yang Memadai” (Sebuah Studi Pada Perusahaan Bio Tech Sarana di Bandung) Mathius Tandiontong Mahasiswa Jurusan Akuntansi Universitas Kristen Maranatha: Agustus 2011

Asriyani No.pokok : a31106709; Pengukuran kinerja dengan balanced scorecard pada pt.Hadji kalla cabang cokroaminoto makassar, Jurusan : akuntansi Fakultas ekonomi dan bisnis Universitas Hasanuddin: Makassar 2012