STRATEGI OPERASI UNTUK BARANG DAN JASA

1.      DEFINISI STRATEGI OPERASI

 Strategi operasi adalah suatu visi fungsi operasi yang menetapkan keseluruhan arah atau daya dorong untuk pengambilan keputusan. Visi ini harus diintegrasikan dengan strategis bisnis. Dalam hal ini terdapat generic business strategy, yaitu low-cost producer, product differntiation dan market segmentation (Michael Porter, 1980).

Strategi operasi juga dapat dikatakan sebagai suatu strategi fungsional yang berpedoman pada strategi bisnis , agar dapat menghasilkan suatu pola yang konsisten dalam keputusan-keputusan operasi.

2.      MODEL STRATEGI OPERASI

Strategi operasi merupakan penjabaran dari strategi bisnis/korporasi sehingga keempat kategori keputusan yang telah diuraikan di bawah (misi operasi, kemampuan yang berbeda, sasaran operasi, kebijakan operasi) dapat diambil secara cepat dan konsisten. Ada empat elemen dalam model strategi operasi yang menjadi jantung dari strategi operasi yaitu :

1.      Operation Mission/misi operasi

Menjelaskan tujuan dari fungsi operasi dalam kaitannya dengan strategi bisnis.

2.      Distinctive Competence/kemampuan khusus operasi

Menciptakan operasi apa yang harus unggul secara relatif dari para pesaing.

3.      Operation Objectives/tujuan operasi

Terdapat empat tujuan operasi, yaitu:

1) biaya

2) kualitas

3) fleksibelitas

4) pengiriman dan layanan.

4.      Operation Policies/kebijakan operasi

Menjelaskan bagaimana tujuan operasi akan dicapai yang dibentuk untuk setiap kategori keputusan yang menyangkut proses, kapasitas, kualitas, persediaan dan barisan kerja.

3.      MENGIDENTIFIKASI MISI DAN STRATEGI

a.      Misi

Mengindenfikasikan misi untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan pelanggan adalah untuk keberhasilan ekonomi dan kelangsungan hidup suatu perusahaan. Kita mengidentifikasikan misi organisasi sebagai sasarannya “apa yang akan perusahaan sumbangkan pada masyarakat”. Pernyataan ini memberikan batasan dan fokus untuk organisasi dan konsep yang akan menjadi landasan organisasi . Misi juga bisa dianggap sebagai inti strategi, apa yang ingin dicapai strategi.

Setelah misi organisasi ditetapkan, masing-masing bidang yang dibutuhkan oleh perusahaan (bidang fungsional) menetapkan misi pendukungnya, seperti : marketing, akuntansi dan produksi/operasi. Misi untuk masing-masing fungsi ditetapkan untuk mendukung misi keseluruhan perusahaan.

b.      Strategi

Saat misi ditetapkan, strategi dan penerapannya dapat dimulai. Strategi adalah rencana aksi organisasi untuk mencapai misi. Setiap bidang fungsional memiliki strategi untuk mencapai misinya dan untuk membantu organisasi untuk mencapai seluruh misinya. Strategi-strategi ini memanfaatkan peluang dan kekuatan, menetralkan ancaman, serta menghindari kelemahan. Pada bagian berikut, kita akan menjelaskan bagaimana strategi dibangun dan diterapkan.

Michael Porter menegaskan bahwa perusahaan mencapai misi dalam tiga cara konseptual, yaitu:

1.   Diferensiasi (differentiation)

Diferensiasi berhubungan dengan penyajian suatu keunikan. Peluang sebuah perusahaan untuk menciptakan keunikan dapat dilakukan pada semua aktivitas jasa memasukkan unsur produk, menciptakan keunikan benar-benar hanya masalah imajinasi. Bahkan, diferensiasi (differentiation) harus diartikan melampaui ciri fisik dan atribut jasa yang mencakup  segala sesuatu mengenai produk atau jasa yang mempengaruhi nilai dimana konsumen dapatkan darinya. Atau cara melakukan penawaran dari suatu organisasi sehingga pelanggan menerimanya sebagai nilai tambah.

Dalam sektor jasa, satu pilihan untuk membedakan barang adalah melalui pengalaman. Pengalaman yang berbeda dalam sektor jasa merupakan perwujudan “ekonomi pengalaman”. Makna diferensiasi pengalaman (experience differentiation) adalah membuat pelanggan terkesan dengan sebuah produk melalui pemanfaatan iamjinatif dari seluruh panca indera, sehingga pelanggan “mendapatkan pengalaman” dan kepuasan dari produk tersebut.

2.   Kepemimpinan  biaya-rendah (Low-cost leadership)

Kepemimpinan biaya-rendah (Low-cost leadership) berarti mencapai nilai maksimum sebagaimana yang diinginkan pelanggan. Hal ini mambutuhkan pengujian sepuluh keputusan manajemen operasi dengan usaha yang keras untuk menurunkan biaya dan tetap memenuhi nilai harapan pelanggan. Strategi biaya-rendah tidak berarti nilai atau kuaitas barang menjadi rendah.

3.   Respon yang cepat

Pilihan strategi yang ketiga adalah respon yang cepat. Respon terkadang dianggap sebagai respons yang fleksibel, tetapi juga berarti dapat diandalkan dan cepat. Bahkan, dapat didefinisikan respon (response) sebagai keseluruhan nilai yang terkait dengan pengembangan dan perantara barang yang tepat waktu, penjadwalan yang dapat diandalkan, dan kinerja yang fleksibel.

Respon yang fleksibel dapat dianggap sebagai kemampuan memenuhi perubahan yang terjadi dipasar dimana terjadi pembaruan rancangan dan fluktuasi volume. Aspek kedua dari respon adalah penjadwalan yang dapat diandalkan. Aspek ketiga dari respon adalah kecepatan. Johnson Electric, yang akan dibahas pada kotak penerapan MO, bersaingan pada kecepatan-kecepatan rancangan, produksi dan pengantaran. Manajer operasi yang membangun system dengan respon cepatlah yang dapat memiliki keuntungan bersaing.

Ada pendapat lain mengenai hal ini, pelanggan menginginkan barang dan jasa yang memiliki kelebihan seperti:

1.      lebih baik atau setidaknya berbeda

2.      lebih murah

3.      lebih cepat.

Manajer-manajer operasi menerjemahkan konsep strategi ini menjadi tugas-tugas berwujud yang harus dituntaskan. Salah satu atau kombinasi dari ketiga konsep strategi ini bisa menghasilakn sebuah sistem yang memiliki keunggulan unik atas perusahaan-perusahaan pesaingnya. Sebagai contoh, Hunter Fan menempatkan dirinya sebagai pembuat kipas angin atap berkualitas yang dapat menurunkan suhu dan biaya pendinginan bagi pelanggannya. Nucor Steel memuaskan pelanggannya dengan menjadi produsen baja dengan harga termurah di dunia. Dan Dell cepat merespon pelanggan dengan membuat computer pribadi (PC) dengan peranti lunak sesuai dengan keinginan setiap pelanggan dalam hitungan jam.

Setiap strategi ini jelas berbeda. Setiap strategi mempunyai permintaan yang berbeda dalam Manajemen Operasional. Strategi Hunter Fan merupakan strategi yang membedakan dirinya di segi kualitas dari pesaingnya di industri yang sama. Sedangkan Nucor memfokuskan diri pada biaya rendah, sementara strategi Dell adalah respon yang cepat dan dapat diandalkan.

4.         KEPUTUSAN STRATEGI MANAJEMEN OPERASI

Diferensiasi, biaya rendah, dan respons yang cepat dapat dicapai saat manajer membuat keputusan efektif dalam sepuluh wilayah manajemen operasional. Keputusan ini dikenal keputusan operasi (operations decisions). Berikut sepuluh keputusan manajemen operasional yang mendukung dan menerapkan strategi.

1.      Perancangan barang dan jasa.

Perancangan barang dan jasa menetapkan sebagian besar proses transformasi yang akan dilakukan. Keputusan biaya, kualitas, dan sumber daya manusia bergantung pada keputusan perencanaan. Merancang biasanya menetapkan batasan biaya terendah dan kualitas tertinggi.

2.      Kualitas.

Ekspektasi pelanggan terhadap kualitas harus ditetapkan, peraturan dan prosedur dibakukan ntuk mengidentifikasi serta mencapai starndar kualitas tersebut.

3.      Perancangan proses dan kapasitas.

Pilihan-pilihan proses tersedia untuk barang dan jasa . keputusan proses yang diambil membuat manajemen mengambil komitmen dalam hal teknologi, kualitas, penggunaan sumber daya manusia, dan pemeliharaan yang spesifik. Komitmen pengeluaran dan modal ini akan menentukan struktur biaya dasar suatu perusahaan.

4.      Pemilihan lokasi.

Keputusan lokasi organisasi  manufaktur dan jasa menentukan kesuksesan perusahaan. Kesalahan yang dibuat pada langkah ini dapat mempengaruhi efisiensi.

5.      Perancangan tata letak.

Aliran bahan baku, kapasitas yang dibutuhkan, tingkat karyawan, keputusan teknologi, dan kebutuhan persediaan mempengaruhi tata letak.

6.      Sumber daya manusia dan rancangan pekerjaan.

Manusia merupakan bagian yang integral dan mahal dari keseluruhan rancang sistem. Karenanya kualitas lingkungan kerja yang diberikan, bakat dan keahlian yang dibutuhkan, dan upah harus ditentukan dengan jelas.

7.      Manajemen rantai pasokan.

Keputusan ini menjelaskan apa yang harus dibuat dan apa yang harus dibeli. Pertimbangannya terletak pada kualitas, pengiriman dan inovasi; semuanya harus pada tingkat harga yang memuaskan. Kepercayaan antara pembeli dan penjual sangat dibutuhkan untuk proses pembelian yang efektif.

8.      Persediaan.

Keputusan persediaan dapat dioptimalkan hanya jika kepuasan pelanggan, pemasok, perencanaan produksi, dan sumber daya manusia dipertimbangkan.

9.      Penjadwalan.

Jadwal produksi yang dapat dikerjakan dan efisien harus dikembangkan. Permintaan sumber daya manusia dan fasilitas harus terlebih dahulu ditetapkan dan dikendalikan.

10.  Pemeliharaan.

Keputusan harus dibuat pada tingkat kehandalan dan stablitas yang diinginkan. Sistem harus dibuat untuk menjaga kehandalan dan stabilitas tersebut.

5.         PENGEMBANGAN DAN PENERAPAN STRATEGI OPERASI

Saat perusahaan berusaha memahami permasalahan yang ada dalam mengembangkan  dengan strategi yang efektif, dapat dikenal dengan Analisis SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities, dan Threats). Metode ini adalah untuk menentukan kekuatan dan kelemahan internal di dalam organisasi serta peluang dan ancaman eksternal bagi organisasi. Dimulai dengan analisis SWOT, perusahaan menempatkan diri mereka, melalui strategi mereka, untuk menciptakan keunggulan bersaing. Perusahaan mungkin memiliki keahlian merancang yang baik, atau kemampuan yang hebat dalam mendapatkan lokasi yang tepat. Walaupun demikian, perusahaan mungki mengetahui keterbatasan proses manufakturnya, atau dalam mendapatkan pemasok yang baik.

Idenya adalah untuk memaksimalkan peluang, meminimalkan ancaman dilingkunngan, selagi memaksimalkan keunggulan dan meminimalkan kelemahan dalam organisasi. Ide yang belum ada dievaluasi kembali untuk memastikan konsistensinya dengan analisis SWOT. Selanjutnya, ditetapkan strategi untuk mencapai misi. Strategi ini dievaluasi secara terus-menerus berdasarkan nilai yang diberikan oleh pelanggan dan persaingan yang ada. Dari proses inilah diidentifikasikan sejumlah factor penentu keberhasilan (critical success factors).

Dalam merumuskan strategi yang sukses, organisasi harus mempertimbangkan criteria order qualifier dan order winner. Terry Hill, dalam bukunya berjudul Manufacturing Strategy, menguraikan order qualifier sebagai karakteristik yang dirasakan oleh calon pelanggan sebagai standar penerimaan minimum pokok yang dipertimbangkan untuk dibeli. Namun, hal tersebut tidaklah cukup untuk disimpulkan bahwa calon pelanggan akan membeli dari organisasi. Order winner adalah karakteristik barang atau jasa organisasi yang menyebabkan barang atau jasa mereka dianggap lebih baik dari kompetitor.

Apabila terdapat perbedaan, yaitu apabila kemampuan yang dimiliki perusahaan lebih rendah dari kemampuan yang disyaratkan, maka yang harus dilakukan oleh pemimpin operasi dan produksi adalah salah satu atau beberapa diantara hal-hal berikut:

1.      Memanfaatkan sumberdaya-sumberdaya yang tersedia serta kemampuan khusus yang dimiliki.

2.      Mengubah siasat operasi dan produksi yang menyangkut tempat kedudukan dan daya kerja perusahaan, tingkat teknologi yang dimanfaatkan, serta kebijakan persediaan.

3.      Mengusulkan kepada pemimpin tertinggi perusahaan agar meninjau dan memperbaiki siasat tingkat perusahaan.

Selanjutnya beberapa hal yang harus diperhatikan dalam kaitannya dengan siasat operasi dan produksi adalah:

1.      Operasi dan produksi dapat menjadi alat persaingan.

2.      Seluruh putusan operasi dan produksi harus saling berkaitan.

3.      Penelaahan terhadap pilihan-pilihan khusus harus dilakukan dengan hati-hati.

6.  STRATEGI MANAJEMEN OPERASIONAL YANG EFEKTIF

            Untuk mengembangkan strategi MO yang efektif, Manajer Operasi perlu memahami prakondisi berikut:

1.      Lingkungan sekarang dan yang sedang berubah, yaitu kondisi ekonomi dan teknologi dimana perusahaan berusaha menetapkan strateginya.

2.      Permintaan Kompetitif, yang menuntut manajer operasi mengidentifikasi para pesaing sekaligus kekuatan dan kelemahan mereka sendiri.

3.      Mengetahui strategi persaingan, sehingga fungsi operasi bisa dirancang dan diterapkan untuk mendukung strategi.

4.      Daur hidup produk, yang menunjuk akan seperti apa strategi operasi nati.

DAFTAR PUSTAKA

Ma’arif, M.Syamsul dan Hendri Tanjung. 2003. Manajemen Operasi. Jakarta: PT Grasindo.

Stevenson, William J. Dan Sum Chee Chuong. 2014. Manajemen Operasi (Perspektif Asia). Jakarta: Salemba Empat.

Heizer, Jay dan Barry Render. 2009. Manajemen Operasi. Jakarta: Salemba Empat.

Pardede, Pontas M. 2005. Manajemen Operasi dan Produksi:Teori, Model dan Kebijakan. ANDI:Yogyakarta.

Leczhy Degei. 2015. Strategi Operasi Untuk Barang dan Jasa. Elimeleckdegey.blogspot.com./2011/01/strategi-operasi-untuk-barang-dan –jasa.html. diakses pada 02 September pukul 06:03