Perencanaan dan Pembuatan Keputusan

BAB I

PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Setiap organisasi perlu melakukan suatu perencanaan dalam setap kegiatan organisasinya, baik perencanaan produksi, perencanaan rekrutmen karyawan baru, program penjualan produk baru, maupun perencanaan anggarannya. Perencanaan (planning) merupakan proses dasar bagi organisasi untuk memilih sasaran dan menetapkan bagaimana cara mencapainya. Oleh karena itu, perusahaan harus menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai sebelum melakukan proses perencanaan.

Perencanaan diperlukan dan terjadi dalam berbagai bentuk organisasi, sebab perencanaan ini merupakan proses dasar manajemen di dalam mengambil suatu keputusan dan tindakan. Perencanaan diperlukan dalam jenis kegiatan baik itu kegiatan oranisasi, perusahaan maupun kegiatan di masyarakat, dan perencanaan ada dalam setiap fungsi-fungsi manajemen, karena fungsi-fungsi tersebut hanya dapat melaksanakan keputusan-keputusan yang telah ditetapkan dalam perencanaan.

Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi manajemen, terutama dalam menghadapi lingkungan eksternal yang berubah dinamis. Dalam era globalisasi ini, perencanaan harus lebih mengandalkan prosedur yang rasional dan sistematis dan bukan hanya pada intuisi dan firasat (dugaan).

Kehidupan sehari-hari kita sebenarnya adalah kehidupan yang selalu bergumul dengan keputusan. Keputusan merupakan kesimpulan terbaik yang diperoleh setelah mengevaluasi berbagai alternatif. Di dalam arti tersebut, terkandung unsur situasi dasar, peluang munculnya situasi dasar, dan aktifitas pencapaian keputusan. Lantas pertanyaannya, apakah setelah evaluasi alternatif serta merta begitu saja hadir keputusan? Iya, secara rasional kesimpulan tersirat dalam premis-premis sehingga hanya kepentingan perumusan saja. Walaupun berbagai literatur yang memandang keputusan sebagai proses menampilkan tersurat kata keputusan di dalam modelnya.

Untuk memahami lebih jauh lagi mengenai perencanaan dan pengambilan keputusan, maka akan dijelaskan lebih jauh dalam makalah ini.

1.2  Rumusan Masalah

1. Apa pengertian Perencanaan ?
2. Apa saja macam-macam Perencanaan ?
3. Hambatan apa saja yang ada dalam perencanaan dan bagaimana cara mengatasinya ?
4. Apa yang dimaksud dengan Pengambilan Keputusan ?
5. Apa saja kriteria dalam Pengambilan keputusan ?
6. Bagaimana Korelasi antara Perencanaan dan Pembuatan Keputusan ?

1.3  Tujuan

1. Mengetahui pengertian Perencanaan

2. Mengetahui macam-macam Perencanaan

3. Mengetahui apa saja hambatan yang ada dalam perencanaan dan cara mengatasinya

4. Mengetahui pengertian Pengambilan Keputusan

5. Mengetahui kriteria dalam pengambilan keputusan

6. Mengetahui Korelasi antara Perencanaan dan Pembuatan Keputusan

BAB II

PEMBAHASAN

A. PERENCANAAN

2.1    Pengertian Perencanaan

Perencanaan secara garis besar diartikan seagai proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan tertentu, dan mengembangkann rencana aktivitas kerja organisasi. Pada dasarnya yang dimaksud perencanaan yaitu memberi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan apa (what), siapa (who), kapan (when), dimana (where), mengapa (why), dan bagaimana (how). Jadi perencanaan yaitu fungsi seorang manajer yang berhubungan dengan pemilihan dari sekumpulan kegiatan-kegiatan dan pemutusan tujuan-tujuan, kebijaksanaan-kebijaksanaan serta program-program yang dilakukan. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan sebuah organisasi tidak akan berjalan dengan baik. Rencana dapat berupa rencana informal atau secara formal. Rencana informal adalah rencana yang tidak tertulis dan bukan merupakan tujuan bersama anggota suatu organisasi. Sedangkan rencana formal adalah rencana tertulis yang harus dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Rencana formal adalah rencana bersama anggota korporasi, artinya setiap anggota harus mengetahui dan menjalankan rencana itu. Rencana formal dibuat untuk menciptakan kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.

Dalam sebuah perencanaan terdapat unsur-unsur perencanaan. Perencanaan yang baik harus dapat menjawab enam pertanyaan yang disebut sebagai unsur-unsur perencanaan. Unsur pertama adalah tindakan apa yang harus dikerjakan, kedua apa sebabnya tindakan tersebut harus dilakukan, ketiga dimana tindakan tersebut dilakukan, keempat kapan tindakan tersebut dilakukan, kelima siapa yang akan melakukan tindakan tersebut, dan yang terakhir bagaimana cara melaksanakan tindakan tersebut.

Dalam sebuah perencanaan juga perlu memperhatikan sifat rencana yang baik. Sifat rencana yang baik yakni :

1.      Pemakaian kata-kata yang sederhana dan jelas dalam arti mudah dipahami oleh yang menerima sehingga penafsiran yang berbeda-berbeda dapat ditiadakan.

2.      Fleksibel, suatu rencana harus dapat menyesuaikan dengan keadaan yang sebenarnya bila ada perubahan maka tidak semua rencana dirubah dimungkinkan diadakan penyesuaian-penyesuaian saja. Sifatnya tidak kaku harus begini dan begitu walaupun keadaan lain dari yang direncanakan.

3.      Stabilitas, tidak perlu setiap kali rencana mengalami perubahan jadi harus dijaga stabilitasnya setiap harus ada dalam pertimbangan.

4.      Ada dalam perimbangan berarti bahwa pemberian waktu dan faktor-faktor produksi kepada siapa tujuan organisasi seimbang dengan kebutuhan.

5.      Meliputi seluruh tindakan yang dibutuhkan, jadi meliputi fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi.

 Proses Perencanaan

Sebelum para manajer dapat mengorganisasi, memimpin, atau mengendalikan, terlebih dahulu mereka harus membuat rencana yang memberikan arah pada setiap kegiatan organisasi. Pada tahap perencanaan para manajer menentukan apa yang akan dikerjakan, kapan akan mengerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan siapa yang akan mengerjakannya.

Kebutuhan akan perencanaan ada pada semua tingkatan manajemen dan semakin meningkat pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi, dimana perencanaan itu mempunyai kemungkinan dampak yang paling besar pada keberhasilan organisasi. Pada tingkatan top manajer pada umumnya mencurahkan hampir semua waktu perencanannya jauh ke masa depan dan pada strategi-strategi dari seluruh organisasi. Manajer pada tingkatan yang lebih rendah merencanakan terutama untuk sub unit mereka sendiri dan untuk jangka waktu yang lebih pendek.

Terdapat pula beberapa variasi dalam tanggung jawab perencanaan yang tergantung pada ukuran dan tujuan organisasi dan pada fungsi atau kegiatan khusus manajer. Organisasi yang besar dan berskala internasional lebih menaruh perhatian pada perencanaan jangka panjang daripada perusahaan lokal. Akan tetapi pada umumnya organisasi perlu mempertimbangkan keseimbangan antara perencanaan jangka panjang maupun perencanaan jangka pendek. Karena itu penting bagi para manajer untuk mengerti peranan perencanaan secara keseluruhan.

Menurut T. Hani Handoko (1999) kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat tahap sebagai berikut :

1.      Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan

2.      Merumuskan keadaan saat ini

3.      Mengidentifikasikan segala kemudhan dan hambatan

4.      Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan 

2.2  Macam-Macam Perencanaan

a.     Perencanaan organisasi

1. Perencanaan strategis

     Rencana strategis yaitu rencana yang dikembangkan untuk mencapai tujuan strategis. Tepatnya, rencana strategis adalah rencana umum yang mendasari keputusan alokasi sumber daya, prioritas, dan langkah-langkah tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis.

2. Perencanaan taktis

     Adalah rencana ditujukan untuk mencapai tujuan taktis, dikembangkan untuk mengimplementasikan bagian tertentu dari rencana strategis. Rencana strategis pada umumnya melibatkan manajemen tingkat atas dan menengah dan jika dibandingkan dengan rencana strategis, memiliki jangka waktu yang lebih singkat dan suatu fokus yang lebih spesifik dan nyata.

3. Perencanaan operasional

     Adalah rencana yang menitikberatkan pada perencanaan rencana taktis untuk mencapai tujuan operasional. Dikembangkan oleh manajer tingkat menegah dan tingkat bawah, rencana operasional memiliki fokus jangka pendek dn lingkup yang relatif lebih sempit. Masing-masing rencana operasional berkenaan dengan suatu rangkaian kecil aktivitas. Kami menjelaskan perencanaan dengan lebih mendekati pada bagian selanjutnya.

Perencanaan operasional dibagi menjadi 2 yaitu :

a.       Rencana sekali pakai          :  dikembangkan untuk melaksanakan serangkaian tindakan yang mungkin tidak berulang di masa mendatang.

        Program                                 :  rencana sekali pakai untuk serangkaian aktivitas yang besar.

        Proyek                                    :  rencana sekali pakai untuk lingkup yang lebih sempit dan lebih tidak kompleks dibandingkan dengan program.

b.      Rencana tetap                     :  dikembangkan untuk aktivitas yang berulang secara teratur selama suatu periode waktu tertentu.

      Kebijakan                          :  rencana tetap yang merinci respons umum organisasi terhadap suatu masalah atau situasi tertentu.

      Prosedur operasi standar    :  rencana tetap yang menguraikan langkah-langkah yang harus diikuti dalam situasi tertentu.

      Aturan dan peraturan          :  rencana tetap yang mendeskripsikan dengan tepat bagaimana aktivitas tertentu dilaksanakan.

Alasan Perlunya Perencanaan

1.      Untuk mencapai “protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan.

2.      Untuk mencapai “positive benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi.

ü  Beberapa manfaat perencanaan :

1.      Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan

2.      Memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran operasi lebih jelas

3.      Membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat

4.      Memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi

5.      Memudahkan dalam melakukan koordinasi di antara berbagai bagian organisasi

6.      Membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebih mudah dipahami

7.      Meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti

8.      Menghemat waktu, usaha, dan dana

ü  Beberapa kelemahan perencanaan :

1.      Pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada kontribusi nyata

2.      Perencanaan cenderung menunda kegiatan

3.      Perencanaan mungkin terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi

4.      Kadang-kadang hasil yang paling baik didapatkan oleh penanganan setiap masalah pada saat masalah tersebut terjadi

5.      Ada beberapa rencana yang diikuti cara-cara yang tidak konsisten

Hubungan Perencanaan dengan Fungsi Lain

            Perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dari fungsi manajemen lainnya. Fungsi perencanaan dan fungsi-fungsi serta kegiatan manajerial lainnya adalah saling berhubungan saling tergantung dan berinteraksi.

            Pengoranisasian (organizing) adalah perencanaan untuk menunjukkan cara dan perkiraan bagaimana mengorganisasikan sumber daya-sumber daya orgnisasi untuk mencapai efektivitas paling tinggi.

            Pengarahan (directing) adalah perencanaan untuk menentukan kombinasi paling baik dari sumber daya-sumber daya yang diperlukan untuk mengarahkan, mempengaruhi dan memotivasi karyawan.

            Pengawasan (controlling) adalah perencanaan dan pengawasan yang saling berhubungan erat. Pengawasan bertindak sebagai kriteria penilaian pelaksanaan kerja terhadap rencana.

Kerangka Waktu Perencanaan

1.      Rencana Jangka Panjang

Suatu rencana jangka panjang (long-range plan) meliputi banyak tahun, mungkin bahkan beberapa dekade.

2.      Rencana jangka Menengah

Suatu rencana yang agak bersifat sementara dan lebih mudah berubah dibanding rencana jangka panjang. Rencana jangka menengah biasanya meliputi periode satu hingga lima tahun dan terutama penting bagi manajer menengah dan manajer lini.

3.      Rencana jangka Pendek

Seorang manajer juga mengembangkan suatu rencana jangka pendek, yang memiliki kerangka waktu satu tahun atau kurang. Rencana jangka pendek (short-range plan) sangat mempengaruhi aktivitas sehari-hari manajer. Terdapat dua jenis rencana jangka pendek. Rencana tindakan (action plan) adalah merealisasikan semua jenis rencana. Rencana reaksi (reaction plan) adalah rencana yang dirancang untuk membuat perusahaan dapat bereaksi terhadap situasi yang tak terduga.

Tanggung Jawab untuk Menetapkan Tujuan Perencanaan

1.      Staf Perencanaan

Khususnya staf perencanaan dapat mengurangi bban kerja manajer individual, membantu mengkoordinasikan aktivitas perencanaan manajer individual, membawa berbagai alat dan teknik yang berbeda untuk menyelesaikan masalah tertentu, berwawasan yang lebih luas dibanding manajer individual, dan melangkah jauh melmpaui proyek dan departemen tertentu.

2.      Satuan Tugas Perencanaan

Organisasi terkadang menggunakan satuan tugas untuk membantumengembangkan rencana. Satuan tugas semacam itu seringkali terdiri dari manajer lini dengan suatu minat khusus dalam bidang perencanaan yang relevan.

3.      Dewan Direksi

Dewan direksi (board of directors) bertugas menetapkan misi dan strategi perusahaan. Di beberapa perusahaan, dewan tersebut erperan aktif dalam proses perencanaan. Di CBS, misalnya, dewan direksi biasanya berperan dalam perencanaan. Di perusahaan lain, dewan memilih seorang eksekutif kepala yang kompeten dan mendelegasikan perencanaan kepada individu tersebut.

4.      Chief Executive Officer (CEO)

Chief Executive Officer (CEO) biasanya presiden direktur atau ketua dari dewan direksi. CEO mungkin individu tunggal yang paling penting dalam setiap proses perencanaan organisasi. CEO memainkan suatu peran utama dalam menyelesaikan proses perencanaan dan bertanggung jawab untuk mengimplementasikan strateggi. Dewan dan CEO kemudian berperan langsung dalam perencanaan. Komponen organisisional lain yang terlibat dalam proses perencanaan memiliki peran sebagai penasihat atau konsultan.

5.      Komite Executive

Komite eksekutif (executive commitee) biasanya terdiri dari eksekutif puncak dalam organisasi yang bekerja sama sebagai suatu kelompok. Anggota komite eksekutif seringkali dibebankan pada berbagai staf komite, subkomite, dan satuan tugas untuk berkonsentrasi pada proyek tertentu atau masalah yang mungkin dihadapi seluruh organisasi pada suatu waktu di masa depan.

6.      Manajemen Lini

Komponen terakhir dari sebagian besar aktivitas perencaanaan organisasi adalah manajemen lini (line management). Manajer lini adalah orang yang memiliki otoritas formal dan tanggung jawab untuk manajemen organisasi. Mereka memainkan suatu peran penting dalam proses perencanaan oranisasi karena dua alasan. Pertama, mereka merupakan sumber informasi berharga dari dalam organisasi untuk manajer lain etika rencana diformulasikan dan diimplementasikan. Kedua, manajer lini di tingkat menengah Dn rendah dari organisasi biasanya harus melaksanakan rencana yang dikembangkan oleh manajemen puncak. Manajemen lini mengidentifikasikan, menganalisis, dan merekomendasikan alternatif program, membuat anggaran, dan mengajukannya untuk disetujui, dan akhirnya melaksanakan rencana.

b.   Perencanaan kontinjensi

Jenis perencanaan lain yang juga penting adalah perencanaan kontinjensi (contingency planning) yaitu penentuan serangkaian tindakan alternatif jika suatu rencana tindakan secara tidak terduga tergganggu atau dianggap tidak sesuai lagi.

2.3  Hambatan dalam Penetapan Tujuan dan Perencanan

a.       Tujuan yang Tidak Tepat

Tujuan yang tidak tepat mempunyai banyak bentuk. Membayar deviden yang besar kepada pemegang saham mungkin tidak jika dananya didapatkan dengan mengorbankan penelitian dan pengembangan tujuan mungkin juga tidak tepat jika tujuan tersebut tidak dapat dicapai. Jika Kmart menetapkan tujuan untuk memperoleh lebih bayak pendapatan dibanding Wal-Mart tahun depan, karyawan perusahaan mungkin. Tujuan juga tidak tepat jika tujuan itu menepatkan terlalu banyak penekanan pada ukuran kuantitatif maupun kalitatif dari keberhasilan.

b.      Sistem Penghargaan yang Tidak Tepat

Dalam beberapa lingkungan, sistem penghargaan yang tidak tepat merupakan hambatan dalam penetapan tujuan dan perencanaan

c.       Lingkungan yang Dinamis dan Kompleks

Sifat dari suatu lingkungan organisasi juga merupakan hambatan bagi penetapan tujuan dan perencanaan yang efektif. Perubahan yang cepat, inovasi teknologi, dan persaingan yang ketat juga dapat meningkatkan kesulitan bagi suatu organisasi untuk secara akurat mengukur kesempatan dan ancaman di masa mendatang

d.      Keengganan untuk Menetapkan Tujuan

Hambatan lain terhadap perencanaan yang efektif adalah tujuan bagi mereka sendiri dan untuk unit-unit yang merupakan tanggung jawab mereka. Alasan untuk ini mungkin adalah kurangnya rasa percaya diri atau takut akan kegagalan. Jika seorang manajer menetapkan suatu tujuan spesifik, ringkas, dan berhubungan dengan waktu, maka apakah ia mencapai atau tidak mencapai tujuan tersebut akan tampak nyata. Manajer yang secara sadar atau tidak sadar berusaha untuk menghindari tingkat tanggung jawab ini lebih mungkin untuk menghindari usaha perencanaan organisasi. Pfizer, suatu perusahaan farmasi besar, mengalami masalah karena manajernya tidak menetapkan tujuan untuk penelitian dan pengembangan. Sebagai akibatnya, organisasi tersebut jauh tertinggal di belakang karena manajer tidak memiliki cara untuk mengetahui seberapa efektif usaha penelitian dan pengembangan mereka sebenarnya.

e.       Penolakan terhadap Perubahan

Hambatan lain dalam menetapkan tujuan dan perencanaan adalah penolakan terhadap perubahan. Perencanaan pada intinya terkait dengan perubahan sesuatu dalam organisasi. Avon Products hampir membuat dirinya sendiri bangkrut beberapa tahun yang lalu karena perusahaan bersikeras melanjutkan kebijakan pembayaran deviden yang besar kepada para pemegang sahamnya. Ketika laba mulai turun, manajer menolak memotong deviden dan mulai melakukan pinjaman untuk membayar deviden tersebut. Hutang perusahaan meningkat dari $3 juta menjadi $1,1 miliar dalam waktu delapan tahun. Pada akhirnya, manajer terpaksa menyelesaikan masalah dan memotong deviden.

f.        Keterbatasan

Keterbatasan (constraints) yang membatasi apa yang dapat dilakukan organisasi merupakan hambatan utama yang lain.

Mengatasi Hambatan

a.       Pemahaman Maksud Tujuan dan Rencana

Salah satu cara terbaik untuk memperlancar penetapan tujuan dan proses perencanaan adalah dengan maksud dasarnya. Manajer seharusnya juga mengetahui bahwa terdapat keterbatasan pada efektivitas penetapan tujuan dan pembuatan rencana.

Dan penetapan tujuan dan perencanaan yang efektif tidak selalu memastikan keberhasilan, penyesuaian dan pengecualian diharapkan dari waktu ke waktu.

b.      Komunikasi dan Partisipasi

Meskipun mungkin dibuat pada tingkat tinggi, tujuan dan rencana tersebut harus dikomunikasikan kepada pihak yang lain dalam organisasi. Setiap orang yang terlibat dalam proses perencanaan seharusnya tahu landasan apa yang mendasari strategi fungsional, dan bagaimana strategi-strategi tersebut diintegrasikan dan dikoordinasikan. Orang-orang yang bertanggung jawab untuk mencapai tujuan dan mengimplementasikan  rencana harus didengar pendapatnya dalam mengembangkan strategi tersebut. Setiap orang hampir selalu memiliki informasi yang berharga untuk disumbangkan / dan karena mereka yang akan mengimplementasikan rencana / keterlibatan mereka sangat penting orang biasanya lebih berkomitmer pada rencana yang pembentukannya mereka bantu .bahkan ketika suatu organisasi agar bersifat sentralistis atau menggunakan staf perencanaan, manajer dari berbagai tingkan dalam organisasi seharusnya dilibatkan dalam proses perencanaan.

c.       Konsistensi /revisi /dan pembaruan

Tujuan seharusnya konsisten baik secara hori zontal maupun secara vertikal .konsistensi horizotal berarti bahwa tujan  seharusnya konsisten diseluru organisasi / dari satu departemen ke departemen lainnya. Konsistensi  vertikal  berarti bahwa tujuan  seharusnya konsisten  dari atas hingga ke bawah   organisasi : tujuan stategis, taktis, dan operasional harus selaras. Karena penetapan tujuan dan perencanaan merupakan proses yang dinamis, tujuan dan perencanaan juga harus direvisi dan diperbarui secara berkala. Banyak organisasi melihat perlunya merevisi dan memperbarui dengan frekuensi yang semakin sering.

d.      Sistem Penghargaan yang Efektif

Secara umum, orang seharusnya diberi penghargaan baik karena menetapkan tujuan dan rencana yang efektif, maupun karena berhasil mencapainya. Karena kegagalan terkadang berasal dari faktor-faktor di luar pengendalian manajemen, orang seharusnya dipastikan bahwa kegagalan dalam mencapai tujuan tidak akan selalu memiliki konsekuensi hukuman.

B. PEMBUATAN KEPUTUSAN

Tipe-tipe Keputusan

Ø  Keputusan-keputusan yang diprogram (programmed decisions) adalah keputusan yang dibuat menurut kebiasaan, aturan atau prosedur. Keputusan-keputusan ini rutin dan berulang-ulang. Setiap organisasi mempunyai kebijaksanaan-kebijaksanaan tertulis atau tidak tertulis yang memudahkan pembuatan keputusan dalam situasi yang berulang dengan membatasi dan menghilangkan alternatif-alternatif. Contoh : Manajer tidak perlu memikirkan penetapan gaji karyawan baru, karena organisasi pada umumnya mempunyai skala gaji untuk semua posisi.

Ø  Keputusan-keputusan yang tidak diprogram (non-programmed decisions) adalah keputusan yang berkenaan dengan masalah-masalah khusus, khas atau tidak biasa. Bila suatu masalah yang timbul tidak cukup diliputi oleh kebijaksanaan atau sangat penting sehingga perlu penanganan khusus, harus diselesaikan dengan suatu keputusan yang tidak diprogram. Contoh : Cara pengalokasian sumber daya-sumber daya organisasi, penanganan lini produk yang jatuh di pasaran, atau cara perbaikan hubungan masyarakat.

Proses Pembuatan Keputusan

Tahap 1 : Pemahaman dan Perumusan Masalah

Para manajer sering menghadapi kenyataan bahwa masalah sebenarnya sulit untuk ditemukan atau bahkan sering hanya mengidentifikasikan gejala masalah bukan penyebab yang mendasar. Bila manajer akan memperbaiki situasi, mereka harus pertama-tama menemukan apa masalah sebenarnya, dan kemudian menetukan bagian-bagian masalah yang mereka harus pecahkan serta bagian-bagian mana yang seharusnya dipecahkan.

            Para manajer dapat mempermudah identifikasi masalah dengan beberapa cara. Pertama, manajer secara sistematik menguji hubungan-hubungan sebab-akibat. Kedua, manajer mencari penyimpangan-penyimpangan atau perubahan-perubahan dari “normal”. Dan, barang kali paling penting manajer berkonsultasi dengan pihak-pihak lain yang mampu memberikan pandangan dan wawsan yang berbeda tentang masalah atau kesempatan.

Tahap 2: Pengumpulan dan analisa data yang Relevan.

Setelah manajer merumuskan dan menentukan masalah, manajer harus menentukan data-data apa yana akan dibutuhkan untuk membuat keputusan yang tepat, dan kemudian mendapatkan informasi tersebut.

Tahap 3 :

Pengembangan alternatif-alternatif.

Kecenderungan untuk menerima alternatif keputusan pertama yang “feasibel” sering menghindarka manajer dari pencapaian penyelesaian yang terbaik untuk masalah-masalah mereka. Pengembangan sejumlah alternatif memungkinkan manajer menolak kecenderungan untuk membuat keputusan terlalau cepat dan membuat lebih mungkin pencapaian keputusan yang efektif.

Tahap 4 : evaluasi alternatif-alternatif.

Setelah manajer mengembangkan sekumpulan alternatif, mereka harus mengevaluasinya untuk menilai efektivitas setiap alternatif. Efektivitas dapat diukur dengan dua kriteria : apakah altrnatif realistik bila dihubungkan dengan tujuan dan sumber daya organisasi, dan seberapa baik alternatif akan membantu pemecahan masalah.

Tahap 5 : Pemilihan alternatif terbaik.

Tahap ini merupakan hasil evaluasi berbagai alternatif. Alternatif terpilih akan didasarkan pada jumlah informasi yang tersedia bagi manajer dan ketidak sempurnaan kebijakan manajer. Pilihan alternatif juga sering merupakan suatu kompromi dianatara berbagai faktor yang telah dipertimbangkan.

Tahap 6 : Implementasi keputusan.

Setelah alternatif dipilih, para manajer harus membuat rencana-rencana untuk mengatasi berbagai persyaratan dan masalah yang mungkin dijumpai dalam penerapan keputusan.

Tahap 7 : Evaluasi hasil-hasil keputusan. Implementasi harus dimonitor terus menerus. Manajer harus mengevaluasi apakah implementasi dilakukan dengan lancar dan keputusan memberikan hasil-hasil yang diinginkan. Pembuatan keputusan adalah suatu proses yang bersifat kontinyu bagi manajer dan merupakan tantangan yang harus sealau dihadapinya.

Keterlibatan Bawahan dalam Pembuatan Keputusan

            Para manajer akan sulit untuk membuat keputusan-keputusan tanpa melibatkan para bawahan.  Keterlibatan ini dapat formal, seperti penggunaan kelompok dalam pembuatan keputusan atau informal, seperti permintaan akan gagasan-gagasan. Bantuan para bawahan dapat terjadi pada setiap tahap proses pembuatan keputusan.

2.5  Kriteria Pembuatan Keputusan

Menurut konsepsi Anderson, nilai-nilai yang kemungkinan menjadi pedoman perilaku para pembuat keputusan itu dapat dikelompokkan menjadi 4 (empat) kategori, yaitu:

1.      Nilai-nilai Politik

Pembuat keputusan mungkin melakukan penilaian atas altematif kebijaksanaan yang dipilihnya dari sudut pentingnya altematif-altematil itu bagi partai politiknya atau bagi kelompok-kelompok klien dari badan atau organisasi yang dipimpinnya. Keputusan-keputusan yang lahir dari tangan para pembuat keputusan seperti ini bukan mustahil dibuat demi keuntungan politik’ dan kebijaksanaan dengan demikian akan dilihat sebagai instrumen untuk memperluas pengaruh-pengaruh politik atau untuk mencapai tujuan dan kepentingan dari partai politik atau tujuan dari kelompok kepentingan yang bersangkutan.

2.      Nilai-nilai organisasi

Para pembuat kepurusan, khususnya birokrat (sipil atau militer), mungkin dalam mengambil keputusan dipengaruhi oleh nilai-nilai organisasi di mana ia terlibat di dalamnya’ Organisasi, semisal badan-badan administrasi, menggunakan berbagai bentuk ganjaran dan sanksi dalam usahanya untuk memaksa para anggotanya menerima, dan bertindak sejalan dengan nilai-nilai yang telah digariskan oleh organisasi. Sepanjang nilai-nilai semacam itu ada, orang-orang yang bertindak selaku pengambil keputusan dalam organisasi itu kemungkinan akan dipedomani oleh pertimbangan-pertimbangan semacam itu sebagai perwujudan dari hasrat untuk melihat organisasinya tetap lestari, unuk tetap maju atau untuk memperlancar program-program dan kegiatan-kegiatannya atau atau untuk mempertahankan kekuasaan dan hak-hak istimewa yang selama ini dinikmati.

3.      Nilai-nitai Pribadi

Hasrat untuk melindungi atau memenuhi kesejateraan atau kebutuhan fisik atau kebutuhan finansial’ reputasi diri, atau posisi historis kemungkinan juga digunakan- oleh para pembuat teputusan sebagai kriteria dalam pengambilan keputusan.
Para politisi yang menerima uang sogok untuk membuat kepurusan tertentu yang menguntungkan si pemberi uang sogok, misalnya sebagai hadiah pemberian perizinan atau penandatanganan kontrak pembangunan proyek tertentu, jelas mempunyai kepentingan pribadi dalam benaknya. Seorang presiden yang mengatakan di depan para wartawan bahwa ia akan menggebut siapa saja yang bertindak inkonstirusional, jelas juga dipengaruhi oleh pertimbangan-pertimbangan pribadinya’misalnya agar ia mendapat tempat terhormat dalam sejarah bangsa sebagai seseorang yang konsisten dan nasionalis.

4.      Nilai-nilai Kebijaksanaan

Dari perbincangan di atas, satu hal hendaklah dicamkan, yakni janganlah kita mempunyai anggapan yang sinis dan kemudian menarik kesimpulan bahwa para pengambil keputusan politik inr semata-mata hanyalah dipengaruhi oleh pertimbangan-penimbangan demi keuntungan politik, organisasi atau pribadi. Sebab, para pembuat keputusan mungkin pula bertindak berdasarkan atas penepsi mereka terhadap kepentingan umum atau keyakinan tertentu mengenai kebijaksanaan negara apa yang sekiranya secara moral tepat dan benar. Seorang wakil rakyat yang mempejuangkan undang-undang hak kebebasan sipil mungkin akan bertindak sejalan dengan itu karena ia yakin bahwa tindakan itulah yang secara moral benar, dan bahwa persamaan hak-hak sipil itu memang merupakan tujuan kebijaksanaan negara yang diinginkan, tanpa mempedulikan bahwa perjuangan itu mungkin akan menyebabkannya mengalami resiko-resiko politik yang fatal.

5.      Nilai-nilai Ideologis

Ideologi pada hakikatnya merupakan serangkaian nilai-nilai dan keyakinan yang secara logis saling berkaitan yang mencerminkan gambaran sederhana mengenai dunia serta berfungsi sebagai pedoman benindak bagi masyarakat yang meyakininya. Di berbagai negara sedang berkembang di kawasan Asia, Afrika dan Timur Tengah nasionalisme yang mencerminkan hasrat dari orang-orang atau bangsa yang bersangkutan untuk merdeka dan menentukan nasibnya sendiri — telah memberikan peran penting dalam mewamai kebijaksanaan luar negeri maupun dalam negeri mereka. Pada masa gerakan nasional menuju kemerdekaan, nasionalisme telah berfungsi sebagai minyak bakar yang mengobarkan semangat perjuangan bangsa-bangsa di negara-negara sedang berkembang melawan kekuatan kolonial.

Di Indonesia, ideologi Pancasila setidaknya bila dilihat dari sudut perilaku politik regim, telah berfungsi sebagai resep untuk melaksanakan perubahan sosial dan ekonomi. Bahkan ideologi ini kerapkali juga dipergunakan sebagai instrumen pengukur legitimasi bagi partisipasi politik atau partisipasi dalam kegiatan pembangunan yang dilakukan oleh kelompok-kelompok dalam masyarakat (Abdul Wahab, Solichin, 1987).

Fungsi Dan Tujuan Pembuatan Keputusan

1.      Fungsi Pembuatan Keputusan

Individual atau kelompok baik secara institusional ataupun organisasional, sifatnya futuristik.

2.      Tujuan Pembuatan Keputusan

·         Tujuan yang bersifat tunggal (hanya satu masalah dan tidak berkaitan dengan masalah lain)

·         Tujuan yang bersifat ganda (masalah saling berkaitan, dapat bersifat kontradiktif ataupun tidak kontradiktif)

 Faktor-faktor yang mempengaruhi pembuatan keputusan

1.    Komposisi kelompok. Ada 4 hal yang perlu diperhatikan dalam menyusun komposisi kelompok.

1.      penerimaan tujuan umum; mempengaruhi kerjasama dan tukar informasi

2.      pembagian (divisibilitas) tugas kelompok; tidak semua tugas dapat dibagi

3.      komunikasi dan status struktur; biasanya yang osisinya tertinggi paling mendominasi dalam kelompok.

4.      ukuran kelompok; semakin besar kelompok semakin menyebar opini, konsekuensinya adalah semakin lemah partisipasi individu dalam kelompok tersebut.

2.      Kesamaan anggota kelompok Keputusan kelompok akan cepat dan mudah dibuat bila anggota kelompok sama satu dengan yang lain.

3.      Pengaruh (pengkutuban) polarisasi kelompok. Seringkali keputusan yang dibuat kelompok lebih ekstrim dibandingkan keputusan individu. Hal itu disebabkan karena adanya perbadingan sosial. Tidak semua orang berada di atas rata-rata. Oleh karena itu untuk mengimbanginya perlu dibuat keputusan yang jauh dari pendapat orang tersebut.

 Model Pembuatan Keputusan

1.      Model Pengambilan Keputusan dalam Keadaan Kepastian (Certainty). Menggambarkan bahwa setiap rangkaian keputusan (kegiatan) hanya mempunyai satu hasil (pay off tunggal). Model ini disebut juga Model Kepastian/ Deterministik.

2.      Model Pembuatan Keputusan dalam kondisi Berisiko (Risk). Menggambarkan bahwa setiap rangkaian keputusan (kegiatan) mempunyai sejumlah kemungkinan hasil dan masing-masing kemungkinan hasil probabilitasnya dapat diperhitungakan atau dapat diketahui. Model Keputusan dengan Risiko ini disebut juga Model Stokastik.

3.      Model Pembuatan Keputusan dengan Ketidakpastian (Uncertainty). Menggambarkan bahwa setiap rangkaian keputusan (kegiatan) mempunyai sejumlah kemungkinan hasil dan masing-masing kemungkinan hasil probabilitasnya tidak dapat diketahui/ditentukan. Model Keputusan dengan kondisi seperti ini adalah situasi yang paling sulit untuk pengambilan keputusan. (Kondisi yang penuh ketidakpastian ini relevan dengan apa yang dipelajari dalam Game Theory)

2.6  Korelasi antara Perencanaan dan Pembuatan Keputusan

Perencanaan adalah proses awal dari pembuatan keputusan, sedangkan pembuatankeputusan adalah bagian kunci dari kegiatan manajemen, khususnya manajer. Kegiatan inimemainkan peranan penting, terutama bila manajer melaksanakan fungsi pelaksanaan.Perencanaan menyangkut keputusan-keputusan yang sangat penting dan jangka panjang yangdapat dibuat oleh manajer. Dalam proses perencanaan, manajer memutuskan tujuan-tujuanorganisasi yang akan dicapai, sumber daya yang akan digunakan, dan siapa yang akanmelaksanakan setiap tugas yang dibutuhkan. Seluruh proses perencanaan itu melibatkanmanajer dalam serangkaian situasi pembuatan keputusan. Kualitas keputusan-keputusanmanajer akan menentukan efektivitas rencana yang disusun.

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

            Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi manajemen, terutama dalam menghadapi lingkungan eksternal yang berubah dinamis. Dalam era globalisasi ini, perencanaan harus lebih mengandalkan prosedur yang rasional dan sistematis, bukan hanya pada intuisi 8 dugaan.

Dalam perencanaan terdiri dari macam-macam perencanaan, yaitu perencanaan organisasi dan perencanaan kontijensi. Perencanaan organisasi terbagi menjadi 3 yaitu perencanaan strategis, taktis dan operasional. Adapun kerangka waktu dalam perencanaan organisasi yaitu sebagai berikut : rencana jangka panjang, jangka menengah, dan jangka pendek.

Suatu perencanaan juga terdapat berbagai hambatan dalam penetapan tujuan. Hambatan tersebut antara lain tujuan yang tidak tepat, sistem penghargaan yang tidak tepat, penolakan terhadap perubahan dan keterbatasan.

            Perencanaan adalah proses awal dari pembuatan keputusan, sedangkan pembuatan keputusan adalah bagian kunci dari kegiatan manajemen, khususnya manajer. Kegiatan inimemainkan peranan penting, terutama bila manajer melaksanakan fungsi pelaksanaan.Perencanaan menyangkut keputusan-keputusan yang sangat penting dan jangka panjang yang dapat dibuat oleh manajer. Dalam proses perencanaan, manajer memutuskan tujuan-tujuan organisasi yang akan dicapai, sumber daya yang akan digunakan, dan siapa yang akanmelaksanakan setiap tugas yang dibutuhkan. Seluruh proses perencanaan itu melibatkan manajer dalam serangkaian situasi pembuatan keputusan. Kualitas keputusan-keputusan manajer akan menentukan efektivitas rencana yang disusun.

Daftar Pusaka

Handoko, T. Hani.1999. Manajemen.Yogyakarta:BPFE.

Handoko, T. Hani.2009.Manajemen.Yogyakarta:BPFE.

Stoner, James A.F. 1996. Manajemen (Terjemahan).Jakarta: Erlangga.

Griffin. 2003. Pengantar Manajemen.Jakarta: Erlangga.

Mulyono.2011.  Teori Pengambilan Keputusan, http:// Mulyono.Blogspot.com.diakses 11 Maret 2014.

Anneahira.2011.Pengambilan Keputusan. Hhtp://Anneahira.Blogspot.com.diakses 11 Maret 2014.